Émotions et activités professionnelles et quotidiennes (Cahour et Lancry, 2011)

th_742_l2041Les émotions marquent la plupart des activités humaines. Elles surgissent dans diverses situations, d’ordre privé ou social. Elles accompagnent de nombreux comportements. Il n’y a donc pas de raison de penser qu’elles puissent être absentes des situations de travail et autres activités complexes. Elles en sont parfois même une des dimensions caractéristiques, socialement attendues comme le sont les manifestations émotionnelles signant un exploit sportif, un succès ou un échec professionnel, ou encore une situation de tension.

Ce numéro spécial du Travail Humain a donc comme objectif de montrer en quoi et comment les émotions et les activités professionnelles ou quotidiennes sont liées.

L’activité, son analyse et sa place centrale dans les recherches et les interventions ergonomiques ont donné lieu à de nombreux travaux que nous ne rappellerons pas ici. En revanche, la mise en perspective des émotions avec cette activité suppose que soient précisées les caractéristiques majeures des émotions pour que l’on puisse mieux saisir ensuite ses interactions étroites avec les situations de travail mais aussi de mobilité ou d’usage, et l’activité qui y est déployée.

> Lire l’article complet sur le site du CAIRN.info

Facebooktwittergoogle_plusredditpinterestlinkedinmail

Présentation « Gérer les tensions en entreprise »

Gérer les tensions en entreprises

Université de Paix, Namur, le 10 mars 2016

Plan de la présentation

Vers plus de bien-être au travail ?

  1. Stress, burn-out, absentéisme, tensions entre collègues, résistance aux changements
    • Coûts et impacts sur la compétitivité
  2. Une obligation légale
    • Bien-être et prévention des risques psychosociaux
  3. Une demande croissante
    • Des compétences et un cadre qui augmentent votre efficacité

Présentation de l’offre UP Entreprise

  1. Des objectifs
  2. Une expertise
  3. Une équipe pluridisciplinaire
  4. Une offre de formation adaptée

Vers plus de bien-être au travail ?

1. Stress, burn-out, absentéisme, tensions entre collègues, résistance aux changements

slide_295742_2414659_free[1]

Coûts et impacts sur la compétitivité du stress au travail

Le stress au travail touche plus de 6 belges sur 10

Source : HR World

Stress et absentéisme

Le stress responsable de plus d’1/3 des jours d’absence pour maladie

Les problèmes de régulation émotionnelle, première cause d’absentéisme pour raison médicale

Coût moyen pour l’employeur = 3 750 € par travailleur et par an

Une dépression = en moyenne 32 jours d’absence du travail

Le présentéisme est tout aussi problématique

Sources : HR WorldPrévention au travailVan Der Klink & al.Brun, J-P., ULaval

Turn-over

« Les employés ne quittent pas leur job, mais leur manager »

(Forbes, 2012)

Le leadership, dans le prisme des sciences sociales

« Par « paresse intellectuelle », les acquis des sciences sociales, qui éviteraient bien des erreurs, sont ignorés par des dirigeants »

(François Dupuy, cité dans L’Usine Nouvelle)

Des émotions au quotidien

Vous vous mettez en moyenne 2 fois en colère sur une journée de travail

Parfois, cette colère cache de l’anxiété

Or, « votre fatigue n’est pas liée à ce que vous faites, mais à ce que vous ne dites pas »

Sources : Terrafemina, 2013Huffington Post

2. Une obligation légale

Bien-être et prévention des risques psychosociaux : que dit la loi ?

Source : Risques psychosociaux au travail, SPF Emploi

« L’employeur est tenu de prendre les mesures nécessaires pour prévenir les risques psychosociaux au travail, pour prévenir les dommages découlant de ces risques ou pour limiter ces dommages »

Le cadre légal

Texte coordonné des articles modifiés de la loi du 4 août 1996 relative au bien-être des travailleurs lors de l’exécution de leur travail

La loi sur le bien-être

Les lois du 28/02/2014 et du 28/03/2014 ont modifié la loi du 04/08/1996 relative au bien-être des travailleurs lors de l’exécution de leur travail

Ce chapitre fixe désormais un cadre général pour la prévention des risques psychosociaux au travail là où auparavant il ne concernait que la violence et le harcèlement moral ou sexuel au travail

Texte de l’arrêté royal du 10 avril 2014 relatif à la prévention des risques psychosociaux au travail

L’Arrêté royal du 10/04/2014 relatif à la prévention des risques psychosociaux au travail

Remplace l’A.R. du 17/05/2007 relatif à la prévention de la charge psychosociale occasionnée par le travail

Il exécute le chapitre modifié de la loi sur le bien-être et contient des dispositions qui, entre autres, concernent l’analyse des risques et les mesures de prévention

3. Une demande croissante

Des compétences et un cadre qui augmentent votre efficacité

happy-team copie

Efficacité et émotions

Ambiance de travail, autonomie & qualité des rapports humains sont souvent cités avant le salaire dans les critères de motivation

Corrélation entre les émotions positives fortes ressenties par les salariés et les résultats financiers de l’entreprise

L’intelligence émotionnelle du manager prédit mieux la performance que l’intelligence cognitive générale

Sources : Cherret de La Boissière & Delabroy (2010) – Towers Perrin (2002) – Hanges (2008)

L’équipe parfaite selon Google

Ce que Google a appris de sa quête pour construire l’équipe parfaite

Les normes de fonctionnement d’une équipe ont plus d’impact sur l’efficacité que les « profils » de ses membres

  • Equality in « distribution of conversational turn-taking »
  • High « average social sensitivity »

La sécurité psychologique des membres d’une équipe a plus d’impact sur l’intelligence collective que les intelligences (QI) individuelles qui composent l’équipe

Source : New-York Times (2016)

Des conditions valorisées

Les cadres privilégient les conditions de travail (comme la reconnaissance) au salaire

Sources : FocusRH.comGrands Dossiers numéro 12 de Sciences humaines sur « le malaise au travail » (2008)

Les 5 ingrédients de la qualité de vie au travail

De nombreux domaines d’application

Entre autres…

  • Au quotidien
  • Travail d’équipe, éventuellement en cas de tensions, de conflits
  • Recrutement
  • Relations-client

Sources : Parlons Recrutement, par Michael PageSDI (Indépendant et entreprise)CCI Mag

Présentation de l’offre de formation UPentreprise (BusinessUP Training)

formation-en-entreprise

  1. Des objectifs
  2. Une expertise
  3. Une équipe pluridisciplinaire
  4. Une offre de formation adaptée

1. Des objectifs

  • Prévenir les risques de burn-out, de démotivation
  • Dépasser les difficultés relationnelles et émotionnelles, diminuer la pression, le stress et les tensions en contexte professionnel
  • Développer des compétences communicationnelles transversales
  • Améliorer le bien-être, la coopération et la cohésion dans des équipes de travail

2. Une expertise

Premier centre de formation à la gestion de conflits en Belgique

3. Une équipe pluridisciplinaire

  1. Gestion du stress, des tensions et des émotions (axe individuel)
  2. Communication, écoute et assertivité (axe interpersonnel)
  3. Cohésion de groupe, coopération et intelligence collective (axe groupal)
  4. Accompagnement du changement en contexte professionnel (axe organisationnel)

> L’équipe

4. Une offre de formation adaptée, au service de votre entreprise

Notre offre se décline en 4 axes

  • Stress, burn-out, démotivation – Intelligence émotionnelle
  • Tensions et conflits – Techniques de communication
  • Difficultés à collaborer – Intelligence collective, synergie d’équipe, cohésion de groupe et coopération
  • Freins et résistances au changement – Accompagnement du changement

Nous intervenons sur mesure

Vous pouvez également introduire une demande d’évaluation gratuite

> Nos formations

Powerpoint : UP Entreprise : Formations pour gérer les tensions en entreprises

Facebooktwittergoogle_plusredditpinterestlinkedinmail

« Les employés ne quittent pas leur job, mais leur manager »

One day when I was out getting a coffee, I overheard a man talking on his cellphone.

“We need to be stricter with our hiring practices next year,” he said. “We want to keep them past a year.”

I wanted to turn around and tell him, “Maybe you don’t need to be stricter with your hiring practices. You can bring them in but you’re not keeping them. It could be your corporate culture.”

Managers

Authors Marcus Buckingham and Curt Coffman said in their book, First Break All the Rules: What The Worlds’ Greatest Managers Do Differently, that people don’t leave jobs, they leave managers.

> Lire l’article (Forbes, 2012)

Facebooktwittergoogle_plusredditpinterestlinkedinmail

Burn-out : « Quand on n’a rien d’autre que son travail, on ne se protège pas »

En plateau, le docteur Patrick Légeron, psychiatre spécialiste du stress en entreprise, revient sur le burn-out.


Burn-out : « Quand on n’a rien d’autre que son travail, on ne se protège pas »

Le burn-out, l’épuisement au travail en français, est un phénomène encore tabou en France. Invité sur le plateau de 13 Heures, le docteur Patrick Légeron affirme observer une recrudescence de l’épuisement au travail, notamment chez les patrons. Mais le phénomène ne concerne pas que les patrons. Il concerne tout le monde.

« On peut dire que le burn-out a deux facteurs de cause : le premier est l’environnement de travail […], mais aussi l’autre élément qu’il ne faut jamais oublier, c’est les aspects de personnalité, le surinvestissement, c’est-à-dire être complètement impliqué dans son travail« 

> Lire la suite sur le site de FranceTVinfo

Facebooktwittergoogle_plusredditpinterestlinkedinmail

Des tensions au travail ?

L’Université de Paix (Prix Nobel de la Paix 1958) lance une nouvelle offre de formation sur mesure axée sur le développement des compétences relationnelles au travail, et destinée aux organisations et entreprises.

Cette offre est susceptible de vous intéresser et/ou d’intéresser vos contacts professionnels. N’hésitez donc pas à nous contacter et à diffuser l’information.

Ces formations répondent aux objectifs suivants (sur les liens entre les compétences relationnelles, émotionnelles, la performance et le bien-être au travail, consultez aussi notre espace documentaire) :

  • prévenir les risques de burn-out, de démotivation et réduire l’absentéisme
  • dépasser les difficultés relationnelles et émotionnelles, diminuer la pression, le stress et les tensions en contexte professionnel
  • développer des compétences communicationnelles transversales, utiles à tout travailleur, cadre ou manager
  • améliorer le bien-être, la coopération et la cohésion dans des équipes de travail

Pour quoi faire ?

Plusieurs organisations sont aujourd’hui conscientes de l’importance de la gestion des tensions, la gestion du stress ou encore le bien-être en situation professionnelle.

Par ailleurs, depuis 2014, « l’employeur est tenu de prendre les mesures nécessaires pour prévenir les risques psychosociaux au travail, pour prévenir les dommages découlant de ces risques ou pour limiter ces dommages » (Cf. La prévention des risques psychosociaux et le bien-être au travail du point de vue réglementaire).

Voir des vidéos de présentationDes ressources documentaires à diffuser

Découvrez et partagez les articles de fond produits par le Pôle Business Training sur les relations et le développement de compétences relationnelles en entreprise, ainsi que notre veille documentaire (études, articles de revues, etc.) sur le sujet. Retrouvez plus de 40 articles experts dans notre espace documentaire.

Voir des vidéos de présentationUne expertise

L’Université de Paix asbl travaille sur le développement des compétences relationnelles depuis plus de 55 ans.

Notamment pionnière dans le domaine de la CNV et de la médiation, elle organise désormais ses activités en différents Pôles d’expertise.

Suite à une demande et à une expérience croissantes auprès des organisations, le Pôle Business Training a vu le jour.

Nous vous remercions d’avance de transmettre cette information à vos contacts professionnels.

Si vous souhaitez vous-même en savoir davantage, consultez le site http://www.universitedepaix.eu/business et ses nombreuses ressources.

Nous restons à votre disposition pour toute demande, remarque ou suggestion.

Université de Paix - Pôle Business Training
Fondée par Dominique Pire, Prix Nobel de la Paix 1958
Facebooktwittergoogle_plusredditpinterestlinkedinmail

Le harcèlement, principal comportement indésirable au travail

857 plaintes ont été enregistrées en 2013 par le Groupe IDEWE (service externe belge pour la prévention et la protection au travail) au sujet de comportements indésirables au travail, ce qui représente une légère augmentation de 1,1% par rapport à 2012.

Parmi ces centaines de plaintes, près de 56% concernent des faits de harcèlement, indique le groupe ce mardi.

> Lire la suite de l’article

Facebooktwittergoogle_plusredditpinterestlinkedinmail

Les coûts du stress au travail

Le stress est devenu l’un des plus graves problèmes de notre temps : il met en péril la santé physique et mentale des individus et, en outre, il coûte très cher aux entreprises et à l’économie nationale.

Aux États-Unis, par exemple, le stress coûterait à l’industrie quelque 200 milliards de dollars par an à cause de l’absentéisme, des pertes de productivité, des indemnités de l’assurance santé et des frais médicaux directs.

Au Royaume-Uni, on estime que le coût du stress – maladie, baisse de la productivité, mouvements de personnel, décès prématurés – pourrait représenter jusqu’à 10 pour cent du PNB.

> Lire la suite : « le stress dans le monde du travail » (in Le travail dans le monde, IRS, 1993)

Facebooktwittergoogle_plusredditpinterestlinkedinmail

Un travailleur stressé coûte cher…

Le stress touche 64% des travailleurs belges, soit une augmentation de 18% depuis 2010.

Les travailleurs ne sont pas les seuls à être concernés par cette problématique, les employeurs le sont aussi.

Lorsque les travailleurs ne peuvent plus gérer leur stress, ils s’exposent à des problèmes physiques et psychologiques. Ces problèmes liés au stress sont responsables de plus d’un tiers des jours d’absence pour maladie et coûtent à l’employeur au moins 3 750 € par travailleur et par an. L’excès de stress a également un impact négatif sur la rotation du personnel et sur la volonté des travailleurs de poursuivre leur carrière plus longtemps. C’est ce qui ressort d’une enquête de Securex menée auprès de 1318 personnes.

> Lire l’article sur HR World

Facebooktwittergoogle_plusredditpinterestlinkedinmail

L’intelligence émotionnelle du manager prédit mieux la performance que l’intelligence cognitive générale

L’aptitude émotionnelle au travail est comme une métacapacité qui détermine la façon dont les autres atouts sont exploités, y compris les compétences intellectuelles.

Dans les années ’80 émergent de nouveaux styles de management, prenant en compte la dimension personnelle des travailleurs. La nouvelle génération n’est plus attachée à une organisation, mais plutôt à sa carrière. Le management émotionnel s’érige en nouvelle norme sociale dans le milieu du travail. Il se base sur la croyance de plus en plus répandue qu’un homme heureux est plus performant qu’un homme malheureux. Aujourd’hui, la littérature regorge de références aux émotions dans le travail, que ce soit positivement au travers de moments forts, ou négativement au travers des problématiques du harcèlement au travail et du burn-out (Lainé & Roy, 2011).

Une recherche menée dans 15 pays par Hanges (2008) montre que l’intelligence émotionnelle des leaders prédit mieux la performance des équipes que l’intelligence cognitive générale.

Goleman, Boyatzis & McKee (2004) considèrent que la tâche première d’un manager consiste à susciter des émotions positives chez ses collaborateurs, afin qu’ils donnent le meilleur d’eux-mêmes.

L’intelligence émotionnelle au travail permet en outre d’aborder les conflits d’une manière plus sereine, de favoriser les idées créatives, la performance et les bonnes relations avec les clients. Ce style de leadership par résonance amène également des changements au niveau organisationnel, sans lesquels les effets positifs sur le travail ne peuvent apparaître.

Il existe des leviers de gestion du management émotionnel (Van Hoorebeke, 2003) :

  • En prévention : certaines caractéristiques du travail (intérêt, confiance, autonomie, responsabilisation, personnel suffisant, matériel performant…) et de l’environnement (cadre, atmosphère, organisation spatiale, décoration, clarté et chaleur, situation géographique…) limitent les tensions et contrariétés.
  • En gestion : la création d’un lieu de défoulement, d’expression ou d’isolement (salle de repos, coin détente, salle de sport, salle de décompression avec punching ball…), les activités physiques et mentales, les groupes de discussion ou de supervision d’équipe, la formation à la gestion des émotions et des conflits, le coaching, l’écoute des travailleurs dans les difficultés qu’ils rencontrent, etc.

Pour favoriser la santé émotionnelle de leurs équipes, Csikszentmihalyi (2003) donne aux managers 5 recommandations afin de faire vivre à leurs équipes le Flow (ou expérience optimale de travail) :

  1. Clarté : l’employé sait ce que le gestionnaire attend de lui dans son travail (les buts et le feedback ne sont pas ambigus).
  2. Intérêt : l’employé comprend que le gestionnaire se préoccupe de ce qu’il fait et de ce qu’il ressent.
  3. Choix : l’employé sent qu’il a une gamme de possibilités parmi lesquelles il peut choisir, y compris celle de transgresser les règles (dans la mesure où il est prêt à en assumer les conséquences).
  4. Confiance : elle permet à l’employé de mettre de côté le bouclier de ses défenses, d’être moins préoccupé par lui-même, d’être authentique et de s’impliquer dans ce qui l’intéresse.
  5. Défi : le manager s’efforce de fournir des possibilités d’action de difficulté croissante à mesure que les compétences de l’employé se développent.

Dans son ouvrage sur l’intelligence émotionnelle et le management, Ilios Kotsou (2012) relève quant à lui quelques qualités qui lui semblent requises pour un management émotionnellement intelligent :

  • L’authenticité du manager.
  • Une culture d’acceptation des émotions, pour gérer favorablement les émotions. Cette manière d’agir n’empêche pas de poser des limites claires aux comportements qui découlent mais diffèrent des émotions.
  • L’expression d’émotions positives.
  • L’expression de signes de reconnaissance positive, plutôt que de ne relever que les échecs et les erreurs.
  • L’écoute et l’ouverture aux différents points de vue, idées créatives, ressentis, …
  • La gestion de conflits interpersonnels rapide, pour éviter non-dits et dégradation de situations non réglées.
  • La prise de décision juste et responsable, en lien avec les objectifs de l’organisation, les compétences et (si possible) les souhaits des travailleurs.
  • La résolution de problèmes dès qu’ils se présentent, dans une dynamique de recherche d’amélioration constante.

Cooperider & al. (2000), enfin, ont mis au point l’approche de l’investigation appréciative, selon laquelle il y a toujours quelque chose qui fonctionne dans l’organisation, et c’est ce point qui doit être utilisé pour le changement. Cette approche vise à mobiliser l’intelligence collective de l’organisation en capitalisant les réussites pour améliorer la rentabilité et la qualité des relations. Quelques questions permettent de renforcer les capacités d’un système à appréhender, anticiper et améliorer son potentiel :

  • Découverte : qu’est-ce qui fonctionne déjà bien ? De quoi sommes-nous fiers ? Qu’est-ce qui nous amène de la satisfaction ? A quel moment de ma carrière me suis-je senti efficace et engagé : pourquoi ? Qu’est-ce que j’apprécie le plus au sujet de mon travail ?
  • Rêve : qu’est-ce qui pourrait fonctionner encore mieux ? Qu’avons-nous appris dans les derniers mois ? Vers où voulons-nous aller ? Quels seraient les trois vœux concrets pour le futur de l’organisation ?
  • Co-construction : comment mettre cela en place ?
  • Devenir : comment allons-nous soutenir ces changements ?
Facebooktwittergoogle_plusredditpinterestlinkedinmail

La colère est bien présente (et fréquente) au travail

Certaines approches sont inopérantes au travail : prétendre qu’il n’y a pas de problème jusqu’à ce qu’il devienne incontournable ; souligner et dramatiser toutes les difficultés ; chercher un bouc émissaire pour ne pas se responsabiliser.

Ces dynamiques focalisent l’attention sur les dysfonctionnements et induisent souvent une ambiance de méfiance.

angryoffice380x260_crop380w[1]La colère est l’une des émotions les plus fréquentes dans les organisations (Scherer & al., 2004) et peut être générée par la manière de recruter le personnel, par les évaluations de performance, par les licenciements et par la manière insultante de demander quelque chose.

L’usage abusif du pouvoir par un manager ainsi que la perception de négligence par rapport à ce que les employés ressentent constituent d’autres sources habituelles de colère au travail.

En moyenne, un individu se met deux fois en colère sur une journée de travail (Terrafemina, 2013).

Parfois, cette colère cache de l’anxiété, lorsqu’un individu pense perdre le contrôle, se sent jugé par rapport à son rôle, manque de clarté par rapport à la définition de son rôle ou fait face à des changements organisationnels (Lazarus & Cohen-Charash, 2001). Dans ce contexte, les individus semblent parfois honteux d’exprimer leur anxiété (qui signale une évaluation de perte de contrôle), et la transforment en colère (qui signale une évaluation de contrôle sur les événements).

Garcia-Prieto & al. (2005) expliquent que les individus qui attribuent la causalité de situations négatives aux autres (hétéro-attribution) seraient plus enclins à blâmer leurs collègues pour l’échec et à rapporter de la colère, que ceux qui s’auto-attribuent la causalité de situations problématiques. Ces derniers ressentent plus fréquemment de la culpabilité, colère tournée contre eux-mêmes. D’autres études indiquent que les supérieurs hiérarchiques ont davantage de légitimité à exprimer leur colère que leurs subordonnés, qui peuvent la cacher et la ruminer longtemps (Tiedens, 2000 ; Lewis, 2000).

Facebooktwittergoogle_plusredditpinterestlinkedinmail