Des tensions au travail ?

L’Université de Paix (Prix Nobel de la Paix 1958) lance une nouvelle offre de formation sur mesure axée sur le développement des compétences relationnelles au travail, et destinée aux organisations et entreprises.

Cette offre est susceptible de vous intéresser et/ou d’intéresser vos contacts professionnels. N’hésitez donc pas à nous contacter et à diffuser l’information.

Ces formations répondent aux objectifs suivants (sur les liens entre les compétences relationnelles, émotionnelles, la performance et le bien-être au travail, consultez aussi notre espace documentaire) :

  • prévenir les risques de burn-out, de démotivation et réduire l’absentéisme
  • dépasser les difficultés relationnelles et émotionnelles, diminuer la pression, le stress et les tensions en contexte professionnel
  • développer des compétences communicationnelles transversales, utiles à tout travailleur, cadre ou manager
  • améliorer le bien-être, la coopération et la cohésion dans des équipes de travail

Pour quoi faire ?

Plusieurs organisations sont aujourd’hui conscientes de l’importance de la gestion des tensions, la gestion du stress ou encore le bien-être en situation professionnelle.

Par ailleurs, depuis 2014, « l’employeur est tenu de prendre les mesures nécessaires pour prévenir les risques psychosociaux au travail, pour prévenir les dommages découlant de ces risques ou pour limiter ces dommages » (Cf. La prévention des risques psychosociaux et le bien-être au travail du point de vue réglementaire).

Voir des vidéos de présentationDes ressources documentaires à diffuser

Découvrez et partagez les articles de fond produits par le Pôle Business Training sur les relations et le développement de compétences relationnelles en entreprise, ainsi que notre veille documentaire (études, articles de revues, etc.) sur le sujet. Retrouvez plus de 40 articles experts dans notre espace documentaire.

Voir des vidéos de présentationUne expertise

L’Université de Paix asbl travaille sur le développement des compétences relationnelles depuis plus de 55 ans.

Notamment pionnière dans le domaine de la CNV et de la médiation, elle organise désormais ses activités en différents Pôles d’expertise.

Suite à une demande et à une expérience croissantes auprès des organisations, le Pôle Business Training a vu le jour.

Nous vous remercions d’avance de transmettre cette information à vos contacts professionnels.

Si vous souhaitez vous-même en savoir davantage, consultez le site http://www.universitedepaix.eu/business et ses nombreuses ressources.

Nous restons à votre disposition pour toute demande, remarque ou suggestion.

Université de Paix - Pôle Business Training
Fondée par Dominique Pire, Prix Nobel de la Paix 1958
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L’intelligence émotionnelle du manager prédit mieux la performance que l’intelligence cognitive générale

L’aptitude émotionnelle au travail est comme une métacapacité qui détermine la façon dont les autres atouts sont exploités, y compris les compétences intellectuelles.

Dans les années ’80 émergent de nouveaux styles de management, prenant en compte la dimension personnelle des travailleurs. La nouvelle génération n’est plus attachée à une organisation, mais plutôt à sa carrière. Le management émotionnel s’érige en nouvelle norme sociale dans le milieu du travail. Il se base sur la croyance de plus en plus répandue qu’un homme heureux est plus performant qu’un homme malheureux. Aujourd’hui, la littérature regorge de références aux émotions dans le travail, que ce soit positivement au travers de moments forts, ou négativement au travers des problématiques du harcèlement au travail et du burn-out (Lainé & Roy, 2011).

Une recherche menée dans 15 pays par Hanges (2008) montre que l’intelligence émotionnelle des leaders prédit mieux la performance des équipes que l’intelligence cognitive générale.

Goleman, Boyatzis & McKee (2004) considèrent que la tâche première d’un manager consiste à susciter des émotions positives chez ses collaborateurs, afin qu’ils donnent le meilleur d’eux-mêmes.

L’intelligence émotionnelle au travail permet en outre d’aborder les conflits d’une manière plus sereine, de favoriser les idées créatives, la performance et les bonnes relations avec les clients. Ce style de leadership par résonance amène également des changements au niveau organisationnel, sans lesquels les effets positifs sur le travail ne peuvent apparaître.

Il existe des leviers de gestion du management émotionnel (Van Hoorebeke, 2003) :

  • En prévention : certaines caractéristiques du travail (intérêt, confiance, autonomie, responsabilisation, personnel suffisant, matériel performant…) et de l’environnement (cadre, atmosphère, organisation spatiale, décoration, clarté et chaleur, situation géographique…) limitent les tensions et contrariétés.
  • En gestion : la création d’un lieu de défoulement, d’expression ou d’isolement (salle de repos, coin détente, salle de sport, salle de décompression avec punching ball…), les activités physiques et mentales, les groupes de discussion ou de supervision d’équipe, la formation à la gestion des émotions et des conflits, le coaching, l’écoute des travailleurs dans les difficultés qu’ils rencontrent, etc.

Pour favoriser la santé émotionnelle de leurs équipes, Csikszentmihalyi (2003) donne aux managers 5 recommandations afin de faire vivre à leurs équipes le Flow (ou expérience optimale de travail) :

  1. Clarté : l’employé sait ce que le gestionnaire attend de lui dans son travail (les buts et le feedback ne sont pas ambigus).
  2. Intérêt : l’employé comprend que le gestionnaire se préoccupe de ce qu’il fait et de ce qu’il ressent.
  3. Choix : l’employé sent qu’il a une gamme de possibilités parmi lesquelles il peut choisir, y compris celle de transgresser les règles (dans la mesure où il est prêt à en assumer les conséquences).
  4. Confiance : elle permet à l’employé de mettre de côté le bouclier de ses défenses, d’être moins préoccupé par lui-même, d’être authentique et de s’impliquer dans ce qui l’intéresse.
  5. Défi : le manager s’efforce de fournir des possibilités d’action de difficulté croissante à mesure que les compétences de l’employé se développent.

Dans son ouvrage sur l’intelligence émotionnelle et le management, Ilios Kotsou (2012) relève quant à lui quelques qualités qui lui semblent requises pour un management émotionnellement intelligent :

  • L’authenticité du manager.
  • Une culture d’acceptation des émotions, pour gérer favorablement les émotions. Cette manière d’agir n’empêche pas de poser des limites claires aux comportements qui découlent mais diffèrent des émotions.
  • L’expression d’émotions positives.
  • L’expression de signes de reconnaissance positive, plutôt que de ne relever que les échecs et les erreurs.
  • L’écoute et l’ouverture aux différents points de vue, idées créatives, ressentis, …
  • La gestion de conflits interpersonnels rapide, pour éviter non-dits et dégradation de situations non réglées.
  • La prise de décision juste et responsable, en lien avec les objectifs de l’organisation, les compétences et (si possible) les souhaits des travailleurs.
  • La résolution de problèmes dès qu’ils se présentent, dans une dynamique de recherche d’amélioration constante.

Cooperider & al. (2000), enfin, ont mis au point l’approche de l’investigation appréciative, selon laquelle il y a toujours quelque chose qui fonctionne dans l’organisation, et c’est ce point qui doit être utilisé pour le changement. Cette approche vise à mobiliser l’intelligence collective de l’organisation en capitalisant les réussites pour améliorer la rentabilité et la qualité des relations. Quelques questions permettent de renforcer les capacités d’un système à appréhender, anticiper et améliorer son potentiel :

  • Découverte : qu’est-ce qui fonctionne déjà bien ? De quoi sommes-nous fiers ? Qu’est-ce qui nous amène de la satisfaction ? A quel moment de ma carrière me suis-je senti efficace et engagé : pourquoi ? Qu’est-ce que j’apprécie le plus au sujet de mon travail ?
  • Rêve : qu’est-ce qui pourrait fonctionner encore mieux ? Qu’avons-nous appris dans les derniers mois ? Vers où voulons-nous aller ? Quels seraient les trois vœux concrets pour le futur de l’organisation ?
  • Co-construction : comment mettre cela en place ?
  • Devenir : comment allons-nous soutenir ces changements ?
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3 bonnes raisons de se former à la gestion de conflits

Il existe de nombreuses formations permettant de développer des compétences, mobilisables dans un contexte professionnel ou non.

Quel est le sens d’opter pour une formation en gestion des conflits ? Pourquoi se diriger vers des compétences sociales, relationnelles et affectives lorsque l’on peut se spécialiser dans un autre domaine professionnel ?

Ces questions ne sont pas si anodines, et elles n’attendent pas de réponse définitive. Il peut par contre s’avérer intéressant de se les poser, et de définir des priorités personnelles par rapport à des objectifs de vie.

Un impact sur le plan personnel

Bien sûr, le fait développer des compétences en gestion de conflits a un impact sur le plan personnel, dans le couple, la famille ou avec d’autres proches. Les formations sur les conflits proposent des clés de lecture pour mieux comprendre les relations, des modèles de « savoir-faire », mais aussi un questionnement en profondeur sur les croyances, les jugements, les comportements, etc. que chacun adopte et leurs conséquences, avec les émotions que cela suppose…

Des perspectives sur le plan professionnel

Il est faux de croire cependant que la gestion de conflits est un domaine confiné à la sphère privée. Au contraire, dans le champ professionnel, elles constituent un socle de compétences utiles à peu près partout, tant lorsqu’il est question de coopération, de travail en équipe, de communication et de négociation constructive avec des clients, de sérénité face au changement ou au stress (tension, pression), d’écoute (lors de prestations de services sociaux, pour apaiser les tensions dans une structure, etc.), de gestion d’un groupe ou encore de management… Autrement dit, les compétences sociales peuvent être mobilisées non seulement dans le champ privé, mais aussi dans le champ professionnel.

Plus spécifiquement, nous épinglons les objectifs suivants :

  • prévenir les risques de burn-out, de démotivation et par conséquent réduire l’absentéisme
  • dépasser les difficultés relationnelles et émotionnelles, diminuer la pression, le stress et les tensions en contexte professionnel
  • développer des compétences communicationnelles transversales, utiles à tout travailleur, cadre ou manager
  • améliorer le bien-être, la coopération et la cohésion dans des équipes de travail

La mobilité professionnelle et la flexibilité représentent par ailleurs un enjeu crucial aujourd’hui. De plus en plus, de nouvelles aptitudes sont requises des travailleurs. Plusieurs métiers sont en profondes mutations et de nouvelles tâches apparaissent. Par contre, la question d’un climat de vie agréable demeure bel et bien omniprésente. Il y aura toujours un besoin de savoir vivre et travailler ensemble.

Un mieux-être relationnel

Il ne faut pas croire non plus que la gestion de conflits se limite au plan des disputes ou de la violence. Il ne s’agit pas seulement d’éviter les conséquences désagréables des oppositions et désaccords, mais aussi de tâcher que la communication et les relations soient satisfaisantes, qu’elles conviennent à toutes les parties. Les désaccords, les oppositions et les émotions sont inévitables : l’enjeu est d’apprendre à les vivre sereinement.

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Université de Paix – UP Entreprise

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