Présentation « Gérer les tensions en entreprise »

Gérer les tensions en entreprises

Université de Paix, Namur, le 10 mars 2016

Plan de la présentation

Vers plus de bien-être au travail ?

  1. Stress, burn-out, absentéisme, tensions entre collègues, résistance aux changements
    • Coûts et impacts sur la compétitivité
  2. Une obligation légale
    • Bien-être et prévention des risques psychosociaux
  3. Une demande croissante
    • Des compétences et un cadre qui augmentent votre efficacité

Présentation de l’offre UP Entreprise

  1. Des objectifs
  2. Une expertise
  3. Une équipe pluridisciplinaire
  4. Une offre de formation adaptée

Vers plus de bien-être au travail ?

1. Stress, burn-out, absentéisme, tensions entre collègues, résistance aux changements

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Coûts et impacts sur la compétitivité du stress au travail

Le stress au travail touche plus de 6 belges sur 10

Source : HR World

Stress et absentéisme

Le stress responsable de plus d’1/3 des jours d’absence pour maladie

Les problèmes de régulation émotionnelle, première cause d’absentéisme pour raison médicale

Coût moyen pour l’employeur = 3 750 € par travailleur et par an

Une dépression = en moyenne 32 jours d’absence du travail

Le présentéisme est tout aussi problématique

Sources : HR WorldPrévention au travailVan Der Klink & al.Brun, J-P., ULaval

Turn-over

« Les employés ne quittent pas leur job, mais leur manager »

(Forbes, 2012)

Le leadership, dans le prisme des sciences sociales

« Par « paresse intellectuelle », les acquis des sciences sociales, qui éviteraient bien des erreurs, sont ignorés par des dirigeants »

(François Dupuy, cité dans L’Usine Nouvelle)

Des émotions au quotidien

Vous vous mettez en moyenne 2 fois en colère sur une journée de travail

Parfois, cette colère cache de l’anxiété

Or, « votre fatigue n’est pas liée à ce que vous faites, mais à ce que vous ne dites pas »

Sources : Terrafemina, 2013Huffington Post

2. Une obligation légale

Bien-être et prévention des risques psychosociaux : que dit la loi ?

Source : Risques psychosociaux au travail, SPF Emploi

« L’employeur est tenu de prendre les mesures nécessaires pour prévenir les risques psychosociaux au travail, pour prévenir les dommages découlant de ces risques ou pour limiter ces dommages »

Le cadre légal

Texte coordonné des articles modifiés de la loi du 4 août 1996 relative au bien-être des travailleurs lors de l’exécution de leur travail

La loi sur le bien-être

Les lois du 28/02/2014 et du 28/03/2014 ont modifié la loi du 04/08/1996 relative au bien-être des travailleurs lors de l’exécution de leur travail

Ce chapitre fixe désormais un cadre général pour la prévention des risques psychosociaux au travail là où auparavant il ne concernait que la violence et le harcèlement moral ou sexuel au travail

Texte de l’arrêté royal du 10 avril 2014 relatif à la prévention des risques psychosociaux au travail

L’Arrêté royal du 10/04/2014 relatif à la prévention des risques psychosociaux au travail

Remplace l’A.R. du 17/05/2007 relatif à la prévention de la charge psychosociale occasionnée par le travail

Il exécute le chapitre modifié de la loi sur le bien-être et contient des dispositions qui, entre autres, concernent l’analyse des risques et les mesures de prévention

3. Une demande croissante

Des compétences et un cadre qui augmentent votre efficacité

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Efficacité et émotions

Ambiance de travail, autonomie & qualité des rapports humains sont souvent cités avant le salaire dans les critères de motivation

Corrélation entre les émotions positives fortes ressenties par les salariés et les résultats financiers de l’entreprise

L’intelligence émotionnelle du manager prédit mieux la performance que l’intelligence cognitive générale

Sources : Cherret de La Boissière & Delabroy (2010) – Towers Perrin (2002) – Hanges (2008)

L’équipe parfaite selon Google

Ce que Google a appris de sa quête pour construire l’équipe parfaite

Les normes de fonctionnement d’une équipe ont plus d’impact sur l’efficacité que les « profils » de ses membres

  • Equality in « distribution of conversational turn-taking »
  • High « average social sensitivity »

La sécurité psychologique des membres d’une équipe a plus d’impact sur l’intelligence collective que les intelligences (QI) individuelles qui composent l’équipe

Source : New-York Times (2016)

Des conditions valorisées

Les cadres privilégient les conditions de travail (comme la reconnaissance) au salaire

Sources : FocusRH.comGrands Dossiers numéro 12 de Sciences humaines sur « le malaise au travail » (2008)

Les 5 ingrédients de la qualité de vie au travail

De nombreux domaines d’application

Entre autres…

  • Au quotidien
  • Travail d’équipe, éventuellement en cas de tensions, de conflits
  • Recrutement
  • Relations-client

Sources : Parlons Recrutement, par Michael PageSDI (Indépendant et entreprise)CCI Mag

Présentation de l’offre de formation UPentreprise (BusinessUP Training)

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  1. Des objectifs
  2. Une expertise
  3. Une équipe pluridisciplinaire
  4. Une offre de formation adaptée

1. Des objectifs

  • Prévenir les risques de burn-out, de démotivation
  • Dépasser les difficultés relationnelles et émotionnelles, diminuer la pression, le stress et les tensions en contexte professionnel
  • Développer des compétences communicationnelles transversales
  • Améliorer le bien-être, la coopération et la cohésion dans des équipes de travail

2. Une expertise

Premier centre de formation à la gestion de conflits en Belgique

3. Une équipe pluridisciplinaire

  1. Gestion du stress, des tensions et des émotions (axe individuel)
  2. Communication, écoute et assertivité (axe interpersonnel)
  3. Cohésion de groupe, coopération et intelligence collective (axe groupal)
  4. Accompagnement du changement en contexte professionnel (axe organisationnel)

> L’équipe

4. Une offre de formation adaptée, au service de votre entreprise

Notre offre se décline en 4 axes

  • Stress, burn-out, démotivation – Intelligence émotionnelle
  • Tensions et conflits – Techniques de communication
  • Difficultés à collaborer – Intelligence collective, synergie d’équipe, cohésion de groupe et coopération
  • Freins et résistances au changement – Accompagnement du changement

Nous intervenons sur mesure

Vous pouvez également introduire une demande d’évaluation gratuite

> Nos formations

Powerpoint : UP Entreprise : Formations pour gérer les tensions en entreprises

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Comment gérer les affects en organisation ?

Il est de plus en plus admis que le bon fonctionnement d’une organisation ne se limite pas à ses objectifs et stratégies explicites. La dimension relationnelle est épinglée comme capitale, tant par les acteurs de terrain que par plusieurs auteurs (à travers la question des relations de pouvoir chez Crozier et Friedberg, par exemple et pour ne citer qu’eux).

Dans ce cadre, plusieurs aptitudes peuvent être utiles au manager pour dénouer les conflits et résoudre les dysfonctionnements au sein d’une équipe.

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Nous évoquons ici les qualités relatives à l’écoute (active). Elles reposent sur une logique simple : apaiser les tensions. Ce n’est pas (encore) le moment de se pencher sur les causes ou les solutions d’un problème. C’est un préalable nécessaire avant d’envisager une quelconque intervention plus en profondeur.

Le dirigeant a un rôle important à jouer dans la canalisation des émotions. C’est une capacité indispensable, tant pour lui que vis-à-vis de ses collaborateurs : veiller à préserver un certain calme, une certaine sérénité, une certaine sécurité. Il est le garant du climat de travail. C’est dans ce cadre que l’écoute est un outil fondamental.

Admettons qu’une personne entre dans votre bureau, en pleurs ou presque. Appelons-là Marie (mais cela aurait tout aussi bien pu être Paul). Son message est clair : elle en a marre du projet dont elle est responsable, elle l’abandonne. Que faites-vous ? Vous pourriez lui répondre que vous avez besoin d’elle, qu’elle est votre meilleure employée. Vous pourriez lui suggérer de prendre des congés. De manière un peu moins bienveillante, vous pourriez dire que ce n’est pas sérieux, que sa réaction est disproportionnée. Une autre façon de réagir consisterait à ironiser, tâcher de faire de l’humour. Toutes ces réactions (émettre des jugements – même connotés positivement -, proposer des solutions ou conseiller et éluder le problème) sont louables, mais peuvent être inappropriées si l’émotion est élevée et que la personne a avant tout besoin d’écoute.

L’idée est de pouvoir distinguer clairement ces attitudes et d’évaluer quand celles-ci sont appropriées ou non, en fonction des contextes et des personnes, sachant que même un individu très orienté « solutions » peut avoir besoin à un moment donné d’être entendu avant de pouvoir passer à un travail plus proactif.

Cette écoute, vous pouvez la fournir de plusieurs manières différentes. D’abord, vous-même, en gardant votre calme. Une voix et des gestes posés et bienveillants sont une première façon de montrer votre disponibilité. Invitez la personne à s’asseoir : encore un moyen de lui témoigner une volonté implicite de l’écouter dans les meilleures conditions (et d’accorder vos postures non verbales). Créez un cadre propice, quitte à ce que la personne doive prendre sur elle et réagisse mal dans un premier temps : on ne se calme pas à crier dans un couloir entre deux bureaux. Rien que cette dimension d’accueil est fondamentale (comme nous l’apprend la médiation). Si vous n’êtes pas disponible pour écouter, mieux vaut le signifier honnêtement que de mettre la personne (ainsi que vous-même) dans de mauvaises conditions. Postposer une discussion peut d’ailleurs être un moyen de laisser les tensions s’apaiser (les attitudes ne sont pas bonnes ou mauvaises en soi, mais adaptées ou non en fonction des situations. Cf. K. L. THOMAS & R.H. KILMAN, The Thomas – Kilmann conflict model instrument).

Si la situation n’est pas suffisamment claire, invitez la personne à s’exprimer davantage par une question très ouverte. N’assaillez pas la personne de demandes et tâchez d’être très attentif à l’essentiel de son message. Vos interventions, verbales ou non, consistent surtout dans ce premier temps à montrer que vous entendez ce qui est dit, et même au-delà des mots qui sont dits. Dans le cas présenté ici, une première réponse pourrait être de ce type : « vous êtes triste / exaspérée / découragée / … parce que vous ne vous en sortez plus avec le projet, c’est donc ça ? ». Il importe de formuler cette phrase comme une hypothèse, et non comme un diagnostic que vous apposeriez sur la personne, ce qui pourrait alors être perçu comme un jugement. Ce type de phrase (qui peut être implicite, dans le non-dit) montre que vous avez entendu d’une part l’émotion (éventuellement en vous basant sur le non-verbal de la personne) et d’autre part l’essentiel du message de Marie. Dans plusieurs cas de figure, ces étapes suffisent à faire baisser la tension émotionnelle de plusieurs crans. En résumé : permettre à l’émotion de s’exprimer et lui montrer qu’elle est entendue.

Vous l’avez compris : une réflexion de fond sur vos compétences relationnelles en cas de conflit est très importante. Ces pistes sont d’autant plus pertinentes (mais aussi plus difficiles à appliquer) lorsque le manager est lui-même partie prenante d’un conflit : êtes-vous au clair avec vos propres émotions ? Arrivez-vous à les écouter suffisamment pour ensuite les canaliser et les formuler en préservant une certaine sérénité ?

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