Pourquoi décoder le langage non verbal ?

« Ça va » est le mensonge le plus courant, explique Arnaud Blavier dans ses formations. Nous mentons en moyenne 2 à 3 fois sur 10 minutes, ajoute-t-il. L’importance de décoder le langage corporel de l’interlocuteur devient évidente : vérifier si ce qu’il dit est vrai, ou s’il ressent une émotion, une pensée, un élan que son discours ne traduit pas.

Les compétences de décodage du langage non verbal sont utiles en cas de tentatives de manipulation, de dissimulation ou encore en situations de négociations, mais également dans toute interaction susceptible d'être chargée émotionnellement
Les compétences de décodage du langage non verbal sont utiles en cas de tentatives de manipulation, de dissimulation ou encore en situations de négociation, mais aussi dans toute interaction susceptible d’être chargée émotionnellement.

Mais pourquoi ne pas se contenter des mots ? Parce que les mots sont plus facilement employés consciemment, alors que la communication non verbale est inconsciente, ou en tout cas difficile à contrôler consciemment (micro-expressions de moins d’une seconde, dilatation des pupilles, pigmentation de la peau, légers changements de posture, clignement des paupières…).

Le corps dit de nous ce que nous taisons : nos envies véritables, nos aspirations profondes, nos humeurs du moment, notre degré d’approbation avec ce qui est dit ou ce qui se passe. Le décodage corporel est fondamental si nous souhaitons nous connecter et communiquer à propos de notre animalité, qu’il nous arrive de refréner (à tort ou à raison) et que nous ignorons parfois en nous mentant à nous-mêmes.

La question de l’authenticité dans les relations est donc centrale dans la détection des émotions. Cette compétence fondamentale de l’intelligence émotionnelle permet de comprendre l’autre dans ce qu’il vit et souhaite, et par conséquent d’y réagir adéquatement. Ainsi je ne peux rassurer un collègue ou un employé que si je comprends qu’il est stressé ou sous tension. Je peux orienter mon discours et mes actions en fonction de ce que j’analyse des objectifs de mon patron. Ou adopter une stratégie de séduction envers un client pour conclure une vente. En cas de désaccord, je peux aussi relever ce avec quoi l’autre est d’accord ou pas, pour imaginer des solutions adaptées. L’analyse du langage corporel et de la voix permet de déceler les premiers signes d’une agressivité croissante chez l’autre, de contre-manipuler si je ne le pense pas sincère, ou encore de dire non à ce qu’il sous-entend sans le dire clairement.

Prenons une illustration. Nous sommes en réunion avec une collaboratrice. Durant la discussion, elle émet plusieurs signaux non verbaux, que je peux alors interpréter d’une certaine manière, en lien avec ce qui se passe. Afin de ne pas jouer les apprentis-sorciers et d’éviter les malentendus, il est essentiel de s’assurer avec la personne que ce que j’interprète correspond à ce qu’elle ressent.

Le temps d’une réunion, une personne peut passer par de nombreux états émotionnels, plus ou moins visibles.

Ma collègue est-elle tracassée par quelque chose (elle regarde dans le vide) ? Une phrase qui a été dite durant les échanges l’a-t-elle choquée (elle fronce brièvement les sourcils après ce que je viens de dire) ? Lorsqu’elle regarde plusieurs fois son téléphone, je peux vérifier si elle attend un message ou un appel, si quelque chose à l’extérieur l’inquiète, ou si elle aurait besoin d’une pause. Après une explication, mon interlocutrice me dit qu’elle a compris en faisant un léger mouvement de la tête de gauche à droite : je peux lui demander de me confirmer que c’est bien le cas, ou encore reformuler ce qui vient d’être dit pour m’en assurer.

Imaginez par ailleurs le nombre de signes non verbaux qui sont émis lors d’une réunion avec 5 ou 10 collaborateurs. L’animateur d’une telle réunion a tout intérêt à porter une attention aux messages non verbaux. Certains d’entre eux pourraient avoir une importance cruciale pour le bon déroulement du travail, ainsi que pour la qualité de la communication interne de manière générale.

Même si je me trompe sur certaines hypothèses que je fais, même si je n’ai pas conscience de tout ce qui anime mes collaborateurs à tout moment, même si je choisis parfois de ne pas en tenir compte ou de taire ce que je pense, ces « moments miroir » font partie de ce qui contribue à la qualité des relations au travail. L’attention aux signes non-verbaux me place dans une posture d’écoute, non seulement de ce qui est dit, mais aussi de ce qui ne l’est pas.

L’empathie est donc en jeu dans le décodage non verbal. Si je capte le ressenti de l’autre, je peux lui renvoyer ce que j’en ai compris. Ce retour peut passer soit par le corps (en me mettant en synchronisation ou mimétisme corporel et vocal avec lui), soit par l’écoute active de son émotion (« Tu es déçu par ce changement ? »). Cette reformulation physique et psychologique donne l’autorisation à l’interlocuteur de ressentir ce qu’il ressent, peut l’aider à exprimer et à décharger son émotion (par la reconnaissance qu’il en reçoit), et l’invite à trouver des solutions ou à verbaliser ce qu’il veut.

A travers l’observation de mes expressions faciales, de mes mimiques et de mes gestes, l’autre peut d’ailleurs comprendre des impulsions et des envies dont je n’ai pas conscience. Cela peut apporter des nuances et des compléments très utiles à la connaissance que j’ai de moi.

Pour terminer, accompagner l’écoute active d’une « posture en miroir » active les neurones miroirs, si précieux dans la consolidation des liens humains entre les mammifères supérieurs que, dans les moments de stress, nous pouvons parfois oublier que nous sommes…

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Formations UP Entreprise : au-delà des recettes « miracle »

Dans le domaine des formations destinées aux professionnels des organisations marchandes, les opérateurs accordent généralement une attention particulière à élaborer des titres et slogans accrocheurs.

Or, en ce qui concerne les relations humaines, il est souvent réducteur de prétendre que l’on peut présenter des recettes universelles en quelques heures de formation. L’approche sérieuse et professionnelle des relations au travail implique de dépasser certaines méthodologies « classiques » des formations professionnelles.

Au sein du Pole UP Business, il nous importe de ne pas procéder à une rhétorique fallacieuse, et nous respectons de ce fait une éthique rigoureuse.

La prévention des risques psychosociaux est une obligation légale pour l’employeur. De surcroit, de nombreuses études attestent des liens entre la gestion des rapports humains, le bien-être et l’efficacité au travail.

Ces dimensions ne sont donc pas à reléguer au second plan, en optant pour la première conférence ou formation express « miracle » venue.

Nos interventions se basent sur une expertise et une efficacité tangibles, réelles. Nous communiquons en toute transparence à propos des profils de nos intervenants et partageons des articles de fond produits par le Pole Business Training.

Conscients de l’importance de l’efficience de nos formations, chaque module se veut dynamique, dense, et vise la pratique intensive de techniques directement utilisables en contexte de travail, en fonction d’objectifs communicationnels et relationnels bien définis.

> Consultez notre offre de formation

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Apprendre à dire non au bureau

Un dossier de plus, un petit service, une réunion sur le pouce ? Oui mais non. Vous n’avez pas le temps, ou pas envie. Dire non : facile à dire mais comment s’y prendre ? Voici 3 astuces pour oser le faire plus souvent.

  1. Astuce n°1 : Clarifions vraiment ce que nous sommes prêts à accepter ou pas [Se préparer, clarifier]
  2. Astuce n°2 : Faites « payer vos oui » [Différer, prendre du recul…]
  3. Astuce n°3 : Utilisez le « disque rayé » mais avec le sourire

> Lire l’article sur le site Terra Femina (2013)

> Sur le même thème : d’autres conseils, par Christelle Lacour, ainsi qu’une vidéo et une formation de pratique intensive

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Pour négocier, soyez choqué

(Via l’Agence Science Presse, 2014)

Une étude en psychologie prétend démontrer qu’un visage choqué rend une menace verbale plus crédible.

Les trois chercheurs, qui publient leurs résultats dans la revue Psychological Science, écrivent que nos expressions faciales sont plus difficiles à contrôler que nos mots, d’où leur impact plus fort. Mais ils reconnaissent qu’un habile négociateur —et acteur— pourrait aussi simuler la colère dans le simple but de renforcer sa position —après tout, leur expérience impliquait justement une simulation. De fait, bien d’habiles négociateurs en position de force avaient compris cette stratégie avant que ces psychologues ne confirment son efficacité…

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Ted Talks (vidéos) : postures et langage corporel

Voici trois conférences TED (Ted Talks) en anglais sur les postures et le langage corporel.

Amy Cuddy – Your body language shapes who you are

Notre langage corporel affecte la manière dont les autres nous perçoivent, mais aussi comment nous nous percevons nous-mêmes.

La psychologue sociale Amy Cuddy montre comment des postures de « pouvoir » (en posture confiante, même si nous ne sentons pas en confiance) peut affecter les taux de testostérone et de cortisol dans le cerveau et peuvent avoir un impact sur nos chances de succès.

Simon Sinek – How great leaders inspire action

Comment les grands leaders inspirent-ils l’action ?

Simon Sinek a un simple mais puissant modèle pour exercer un leadership inspirant.

Ses exemples incluent Apple, Martin Luther King, les frères Wright, etc.

Clint Smith – The danger of silence

« Nous passons tant de temps à écouter les choses que les gens disent que nous accordons rarement assez d’attention à ce qu’ils ne disent pas », dit le poète et professeur Clint Smith. Une courte mais puissante vision qui vient du cœur, pour trouver le courage de faire face à l’ignorance et à l’injustice.

> Voir les autres vidéos TED sur le langage corporel

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Ressources vidéo UP Entreprise

Ci-dessous, retrouvez l’ensemble des vidéos présentant les activités du Pôle Entreprise de l’Université de Paix.

Présentation des formations en entreprises, dans le cadre d’un partenariat avec Larcier Formations

Détecter et contrer la manipulation

Apprendre à dire non (assertivité)

Décoder les émotions

Faire face à l’agressivité

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Les émotions peuvent contaminer une négociation gagnant-gagnant

Une étude d’Amherdt (in La Santé émotionnelle au travail, 2005) évoque la contamination émotionnelle, qu’il décrit comme l’interconnexion des humeurs des membres du personnel.

L’aptitude à contaminer autrui lors de la négociation d’un contrat est très importante, car elle permet de dépister les sentiments des autres et de savoir comment y réagir.

L’étude d’Amherdt montre qu’être autoritaire (« Tu fais cela car je l’ai décidé ») amène les gens à coopérer vraiment dans 56% des cas, alors que montrer de la bienveillance envers eux fait monter le taux de collaboration effective à 96%.

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Vers une négociation coopérative ?

> Techniques de négociation (Negociation)

Le mot « négocier » peut se définir étymologiquement comme « faire du commerce, commercer ». Christophe Dupont (DUPONT, C., 1982), considère la négociation dans un sens large comme une « activité mettant face à face deux ou plusieurs acteurs qui, confrontés à des divergences […], choisissent la recherche effective d’un arrangement pour mettre fin à cette divergence […] ». Il s’agit donc d’une pratique qui prend place en situation conflictuelle, c’est-à-dire dans un contexte d’intérêts antagonistes.

Formulé autrement, la négociation est un moyen mis en œuvre, un mode de gestion particulier d’une situation de désaccord, d’objectifs concurrents.

R. Fisher et W. Ury (FISHER, R.,  URY, W., 1982) distinguent quant à eux deux types de négociation. Ils appellent négociation « distributive » une situation dans laquelle chacun cherche principalement à maximiser ses gains, au détriment des profits de l’autre. Celle-ci représente une démarche compétitive, où se creusent les rapports de force et où se démarquent gagnants et perdants. Elle se différencie de la négociation « coopérative » ou « raisonnée » (sur « le fond du problème ») qui renvoie à toute situation dans laquelle les acteurs cherchent à résoudre le désaccord dans le but de maximiser la satisfaction de chacun. Il s’agit d’un mode de gestion coopératif, « gagnant-gagnant ».

Nous allons nous concentrer principalement sur ce dernier type de stratégie, dit coopératif, dans lequel les parties cherchent conjointement une solution qui maximise leurs gains mutuels.

Le conflit en général est souvent envisagé dans une acception négative, selon laquelle au moins une des parties ressort égratignée, blessée, perdante. Intrinsèquement, sa définition est porteuse de cette signification. Concrètement, nous adoptons une vision du conflit qui considère celui-ci simplement comme une situation de désaccord, mais dont l’issue se définit en fonction de la gestion de celui-ci.

Autrement dit, selon cette délimitation conventionnelle, un conflit peut très bien aboutir à des conséquences positives, s’il est bien géré. En adoptant cette autre manière d’envisager les divergences, nous privilégions également des types de comportements constructifs, à travers lequel se travaillent non seulement les objectifs, mais également les relations mutuelles.

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Dans une négociation, étant donné qu’il est question d’intérêts, d’objectifs, il est aussi question de stratégies, plus ou moins conscientes. Nous considérons que les outils de négociation correspondent avant tout à des réflexions stratégiques sur base de différents enjeux concrets, et non à des préceptes dogmatiques à appliquer comme autant de pseudo-recettes. Pour le dire autrement, la plupart des principes d’une négociation réussie ne sont au final que la traduction d’un questionnement prenant en compte les différentes dimensions d’un problème donné, dans une optique de résolution satisfaisante pour les parties en présence.

Ces précisions effectuées, passons en revue quelques stratégies pratiques de négociation.

Stratégies pratiques de négociation

1.  Selon Fisher et Ury

R. Fisher et W. Ury (op. cit.) recommandent de progresser par l’étude de problèmes. Ils préconisent de traiter séparément les personnes et le différend, de se concentrer sur les intérêts en jeu et non sur les positions de chacun, de définir des critères de satisfaction par rapport aux résultats et enfin d’imaginer plusieurs solutions avant de prendre une décision. Ces principes témoignent d’une volonté d’élargir le cadre : il est simplement question de ne pas amalgamer les différentes dimensions du conflit, et d’adopter un point de vue large, basé sur une optique de collaboration. Au lieu de considérer une opposition entre personnes où chacun a des objectifs propres, les auteurs mettent l’accent sur l’analyse conjointe d’une situation problématique dans l’optique de trouver les solutions qui conviennent le mieux.

La maximisation des gains pour toutes les parties suppose des conditions, notamment :

  • des attitudes propices (confiance mutuelle, transparence et volonté de traiter les questions de fond) ;
  • des comportements constructifs (se concentrer sur les intérêts, non sur les positions, séparer le brassage d’idées de l’évaluation des situations possibles, régler les différends sur base de critères bien définis) ;
  • et enfin un partage de l’information appropriée, soit celle qui permettra au mieux de déterminer les enjeux pour chacune des parties.

Ces conditions impliquent une remarque sur laquelle il convient d’insister : nombreuses sont les situations pour lesquelles la négociation coopérative n’est pas adéquate. Nous soulignons le caractère intentionnel primordial de cette modalité de gestion des désaccords. Sans confiance, sans volonté partagée d’arriver à des solutions satisfaisantes pour toutes les parties, ou encore lorsque la divergence est forte et accompagnée d’une dissymétrie de pouvoir trop élevée, négocier de la sorte n’est pas approprié.

En bref, il convient d’être au clair avec ses objectifs, au niveau des gains comme des relations, mais aussi avec les enjeux (ce qu’il y a également à perdre !) et de préparer une stratégie et des tactiques –mises en œuvre concrètes– en conséquence.

Dans ce cadre, la préparation est extrêmement importante. Souvent, dans les mises en situation que nous expérimentons, nous assistons à des échanges dont les objectifs et multiples enjeux ont été insuffisamment interrogés au préalable.

2.  Le concept de « MESORE »

R. Fisher et W. Ury élaborent également le concept primordial de « MESORE » (« BATNA »), « meilleure solution de rechange/repli ». La meilleure solution de rechange équivaut non pas à ce qui est non-négociable, mais à la position qui détermine la réussite ou l’échec de la négociation.

Cette notion doit être très clairement distinguée d’une base minimale de négociation qui consiste à déterminer à l’avance des critères non-discutables. Cet écueil souvent rencontré se base sur l’idée qu’un gain ne peut s’obtenir qu’en retirant quelque chose à l’autre partie (Cf. DE BILLY, C., SCHERMERHORN, J. R., HUNT, J. G., OSBORN, R. N., 2010), ce qui est typique de la négociation compétitive. De manière générale, le vocabulaire du débat ou de la discussion s’apparente régulièrement à un domaine conceptuel que l’on pourrait qualifier de « guerrier » (cf. LAKOFF, G., JONHSON, M., 1985). Ce comportement fréquent représente parfois un frein à la compréhension mutuelle, et surtout à la recherche créative de solutions. Autrement dit, il peut être biaisant que les personnes arrivent en négociation non seulement avec des exigences préalables, mais aussi avec un certain type de croyances sur la nature même du processus, qui peuvent engendrer par ailleurs des surenchères irrationnelles.

Une étude constate d’ailleurs les impacts de ce genre de présupposé : moins une personne argumente, plus elle a de chances que sa proposition initiale soit considérée sans contre-argumentation (source).

Par contre, avoir envisagé des solutions alternatives de repli en cas de difficultés est un instrument qui peut donner de la force aux arguments, permettre de mieux comprendre les intérêts de chacun, et surtout là où il n’est plus avantageux de discuter. C’est un signal d’alarme qui définit non pas les choses spécifiques qui sont non-négociables, mais bien la zone de négociation. C’est un outil concret qui éclaire les objectifs et les enjeux qu’une personne peut avoir à négocier, et qui peut de surcroît équilibrer les rapports de force. On ne négocie plus alors en fonction d’une relation hiérarchique, mais bien ensemble par rapport à un problème commun.

En ce sens, la « MESORE » est surtout un indicateur à définir au préalable par le négociateur, afin de préparer au mieux la situation de négociation. Elle comporte des limites, en pratique, et n’est pas appropriée pour toutes les situations d’opposition, mais demeure intéressante dans la mesure où elle permet de clarifier les enjeux (sur les limites de la « MESORE », Jean Boivin émet des réserves similaires, cf. BOIVIN, J., 2006).

3.  MESORE dans un cas de négociation salariale

Imaginons un cas classique de négociation salariale entre un travailleur et son employeur. Il y a a priori un rapport hiérarchique entre la personne qui demande l’augmentation et celle qui a le pouvoir de l’accorder ou non. Le travailleur concerné estime qu’il ne peut plus travailler dans les conditions actuelles. Admettons que, dans ce cas précis, celui-ci a postulé dans une autre association. Si sa situation actuelle ne change pas, ou empire en fonction des risques, c’est-à-dire si la négociation échoue, il a la possibilité de remettre son préavis pour aller travailler ailleurs. Il se prémunit de cette manière en quelque sorte des jeux de pouvoir liés à la hiérarchie.

Les enjeux sont multiples : le travailleur entre en négociation à la fois parce qu’il espère être augmenté, mais aussi parce qu’il désire rester dans l’organisation dans laquelle il travaille (le cas échéant, il ne négocierait même pas et s’en irait, ou négocierait autre chose, comme les conditions de son préavis). Quant à l’employeur, il n’a peut-être pas très envie d’augmenter son travailleur, mais la perspective de devoir embaucher voire former une nouvelle personne n’est sans doute pas réjouissante non plus à ses yeux.

Souvent, dans une situation-problème, il y a bel et bien des enjeux communs. Si l’on se borne au désaccord a priori entre augmenter ou pas augmenter le salaire, forcément la progression est délicate.

La solution de repli envisagée ici n’est pas un élément de chantage, de pression contraire à la négociation, dans la mesure où il met en évidence notamment l’objectif de rester dans l’institution, de trouver une solution commune. La solution de repli correspond donc à la situation la plus satisfaisante s’il n’y avait pas de négociation, ou encore si elle échouait.

La question est : l’employeur a-t-il réfléchi à sa propre meilleure solution de repli ? Quels sont ses enjeux ? En s’interrogeant de la sorte, dans une optique de satisfaction mutuelle, un employeur peut mettre en lumière des pistes que le travailleur n’a peut-être lui-même pas envisagées : est-il question uniquement d’argent ou de gratitude, de responsabilités, d’épanouissement, de plan de carrière… ? Cette réflexion peut mettre en évidence l’existence de solutions créatives potentielles…

> Techniques de négociation (Negociation)

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Les cinq qualités du négociateur

Par François Bazier, Licencié en sociologie, Formateur et Administrateur à l’Université de Paix. Responsable R.H., Direction générale SWCS.

Article initialement publié en 2011 dans le magazine SDI – Indépendant et entreprise, désormais accessible en ligne (pdf). L’article figure en pages 22 et 23.

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Bien négocier suppose d’abord de se connaître soi-même, connaître ses forces et ses faiblesses. Cependant, les qualités du bon négociateur vont dépendre du type de négociation à mener. Chaque domaine de la négociation connaît des usages spécifiques et une négociation commerciale se conduit sur un mode différent d’une négociation politique. Il faut réaffirmer combien le contexte social et culturel est déterminant en la matière puisqu’il s’agit de trouver un accord qui fasse sens pour les parties en présence.

Une première recommandation sera donc d’inviter le négociateur à bien connaître à la fois son « dossier » et selon le cas le milieu, la situation, l’histoire, l’environnement, le climat, le cadre qui sous-tendent le processus de négociation.

La deuxième remarque est qu’il est nécessaire que le négociateur soit convaincu qu’il y a un intérêt à négocier, soit parce qu’aucune des deux parties n’a la possibilité de résoudre le problème seule, soit parce qu’une solution décidée à deux est plus intéressante que l’imposition d’une décision unilatérale.

Retenons que la négociation demande que la répartition du pouvoir entre les parties soit plus ou moins équilibrée. Lors d’une négociation salariale, un employé peut inverser le rapport de forces avec son employeur, s’il menace de quitter l’entreprise ou que le climat d’équipe est très mauvais, par exemple : il s’agit donc davantage d’une problématique commune à l’employeur et l’employé que d’enjeux strictement individuels.

Ces préalables énoncés, il restera à distinguer les deux grands types de négociation, la négociation compétitive (c’est lui ou moi) et la négociation coopérative (c’est nous ensemblenégociation « gagnant-gagnant »). C’est dans la perspective de ce dernier mode de négociation que l’on peut énumérer quelques principes qui permettront au négociateur d’améliorer ses capacités à bien négocier.

1. Prendre le temps de se préparer

Si l’on en est responsable, il est utile de préparer le lieu, de se soucier du confort et de l’infrastructure, de prévoir les détails matériels.

Un principe essentiel est d’être au clair sur ses  propres objectifs. Il s’agira aussi de les classer selon leur priorité (idéaux, réalistes, minimaux) et de définir la meilleure solution de repli, le minimum avec quoi nous pourrions être satisfait si la négociation échouait.

Une étude du contexte (éventuellement de marché) prend place également dans les prérequis de la négociation. En connaissant les prix que propose la concurrence, un vendeur saura dans quelle mesure son offre peut intéresser ou rebuter le client, et donc jusqu’où il est probable que ce dernier soit d’accord de discuter. L’enjeu n’est pas nécessairement uniquement monétaire : qualité du produit ou du service, mais aussi relation de confiance,…

Ce qui pousse à faire des concessions, à accepter une offre, ce n’est pas tant une somme de critères rationnels que le fait d’être mis dans de bonnes dispositions pour l’accepter.

2. Respecter les personnes et rester ferme sur les objectifs

Le bon négociateur saura distinguer la personne de sa fonction, de son rôle. Il pourra entendre les émotions de son adversaire/partenaire mais aussi comprendre les exigences liées à sa position ou son mandat.

Ainsi le négociateur ne se profilera pas comme gentil ou comme dur, mais dans le sens d’une approche raisonnée du processus, il saura respecter les personnes et rester ferme sur les objectifs poursuivis, dont certains sont communs aux parties.

3. Négocier, c’est faire du commerce

Ce rappel étymologique nous ramène à l’idée essentielle qu’on négocie sur des besoins respectifs qui sont des choses concrètes à distinguer des valeurs et sentiments qui certainement sous-tendent et colorent le processus de négociation mais occultent souvent l’objet en jeu.

Faire du commerce met en avant des logiques de vendeurs et d’acheteurs qui ont des intérêts et qui ne souhaitent pas se détruire afin de pouvoir continuer le négoce.

4. Percevoir l’autre comme un partenaire

L’autre n’est pas nécessairement l’ennemi, le plus fort ou le plus insensible. L’idée est d’affronter un problème ensemble, non de sombrer dans des querelles ou jeux de pouvoirs.

S’il importe de ne pas être naïf, il faut pouvoir construire la confiance en considérant toujours que l’autre agit pour satisfaire des besoins personnels, légitimes de son point de vue. Une belle question à se poser est celle de nos enjeux réciproques. L’enjeu est ce que je gagne à négocier et ce que l’autre pense y gagner, mais aussi ce que nous risquons de perdre. Sur les enjeux de l’autre, je ne peux faire que des hypothèses, hypothèses de travail cependant, nécessaires à la progression dans la résolution du problème qui est le nôtre.

Élucider et comprendre les véritables intérêts de l’autre permet d’ouvrir les pistes de réflexion possibles.

Ce conseil invite également à être bien attentif à ce que l’autre partie formule explicitement ou implicitement comme attentes. L’écoute et la compréhension font partie des qualités du « bon » négociateur.

5. Conclure, terminer avec élégance et de manière constructive

La négociation n’est terminée que lorsque tous les aspects ont été négociés. Il est utile de vérifier que tout  a été dit. Comme il est utile, autant que possible, d’en évaluer ensemble le déroulement et le résultat.

Chacun ayant un minimum d’amour–propre, il faudra veiller à ce que les  protagonistes gardent la face quelle que soit l’évolution et l’issue de la négociation.

Toute négociation comporte un lendemain. Comme négociateur, pensons aux effets à court et plus long terme du processus développé. Il est intéressant d’avoir établi des critères en amont, lors de la phase de préparation, afin de pouvoir évaluer correctement la négociation.

Ces quelques principes sont loin d’être exhaustifs. N’oublions pas que la négociation, comme plusieurs auteurs le précisent, reste un art et qu’au-delà des tactiques et des techniques, il y a de l’habileté qui vient surtout de l’exercice répété.

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Négociation et médiation, deux modes de gestion de conflits

Dès le plus jeune âge et jusqu’à la fin de notre vie, chaque jour apporte des sources potentielles de conflits. L’écriture chinoise du mot « conflit » contient deux aspects : opportunité et danger. Transformer les conflits rencontrés en chances de progresser individuellement et de construire ensemble est l’enjeu d’une gestion effective des conflits. Le dialogue tel que l’Université de Paix le conçoit implique le respect de deux principes :

  • le respect de l’autre comme personne implique la capacité et la volonté de l’écouter, de le comprendre et la décision de ne pas lui imposer nos propres convictions;
  • le respect de la vérité des faits correspond à l’ouverture à d’autres vérités que la nôtre, ainsi l’acceptation des faits qui ne nous sont pas favorables.

Ce dialogue est une énergie positive insufflée aux divers modes de gestion de conflits dont la négociation et la médiation.

La négociation est une confrontation directe entre les parties en conflit.

Nous négocions sans l’avoir appris, de manière parfois automatique, coopérative ou non… C’est selon… avec la tendance d’être satisfait si «on a coupé la poire en deux». L’enjeu du travail de l’Université de Paix est – à ce niveau – de former les négociateurs que nous sommes à la négociation coopérative et à des attitudes basées sur le dialogue qui vont accroître l’efficacité des techniques (cf. Les 5 qualités du négociateur) :

  • Possibilités d’accroissement d’efficacité à court terme en augmentant les gains respectifs grâce à une meilleure définition des enjeux et à la recherche de solutions les satisfaisant de manière adéquate.
  • Accroissement d’efficacité à moyen et à long termes : le climat dans lequel s’est déroulée la négociation permettra un futur ouvert à des relations positives.

La médiation nous est souvent moins spontanée.

Processus mené par une personne étrangère au conflit, elle a pour objectif d’amener les parties en conflit à rétablir la communication entre elles.

Celles-ci sont invitées à trouver elles-mêmes des solutions créatives conformes à leurs intérêts. Le médiateur est quant à lui le garant de la sécurité des personnes et de la bonne répartition de la parole, appuyé par un cadre bien défini.

La médiation intervient donc comme un mode de gestion possible lorsque la communication entre les parties en conflit est tellement détériorée qu’elle ne permet plus la négociation. Elles souhaitent néanmoins parvenir à trouver ensemble une solution à leur situation.

De par sa technique et de par les compétences qu’elle nécessite dans le chef du médiateur, la médiation correspond à l’application actualisée des principes de respect des personnes et de respect de vérité des faits. En effet, pour que son intervention soit constructive, le médiateur doit veiller à ce que chacune des personnes en présence soit reconnue dans son vécu et que sa dignité soit préservée. Au niveau des faits, le médiateur aidera à leur définition, sans les évaluer. Un certain temps sera consacré au récit de vie des parties en conflit et à leur vision des choses.

La méthode de discussion est donc essentielle et se doit d’incarner – notamment – les principes cités.

A l’Université de Paix, les sessions consacrées à ces deux modes de gestion des conflits comprennent un minimum de théorie, laissant la majeure partie du temps aux mises en situation et exercices divers. Différencier valeurs et besoins, prêter attention aux émotions, cerner de manière précise les intérêts en jeu… deviendront des démarches systématiques si un apprentissage concret a permis de pointer leurs difficultés mais aussi leur pertinence et leur efficacité. Cas fictifs ou cas réels vécus par les personnes présentes sont la base du travail du groupe. Chacun a ainsi l’opportunité de travailler ses attitudes et comportements en s’impliquant au gré de ses choix.

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