Des tensions au travail ?

L’Université de Paix (Prix Nobel de la Paix 1958) lance une nouvelle offre de formation sur mesure axée sur le développement des compétences relationnelles au travail, et destinée aux organisations et entreprises.

Cette offre est susceptible de vous intéresser et/ou d’intéresser vos contacts professionnels. N’hésitez donc pas à nous contacter et à diffuser l’information.

Ces formations répondent aux objectifs suivants (sur les liens entre les compétences relationnelles, émotionnelles, la performance et le bien-être au travail, consultez aussi notre espace documentaire) :

  • prévenir les risques de burn-out, de démotivation et réduire l’absentéisme
  • dépasser les difficultés relationnelles et émotionnelles, diminuer la pression, le stress et les tensions en contexte professionnel
  • développer des compétences communicationnelles transversales, utiles à tout travailleur, cadre ou manager
  • améliorer le bien-être, la coopération et la cohésion dans des équipes de travail

Pour quoi faire ?

Plusieurs organisations sont aujourd’hui conscientes de l’importance de la gestion des tensions, la gestion du stress ou encore le bien-être en situation professionnelle.

Par ailleurs, depuis 2014, « l’employeur est tenu de prendre les mesures nécessaires pour prévenir les risques psychosociaux au travail, pour prévenir les dommages découlant de ces risques ou pour limiter ces dommages » (Cf. La prévention des risques psychosociaux et le bien-être au travail du point de vue réglementaire).

Voir des vidéos de présentationDes ressources documentaires à diffuser

Découvrez et partagez les articles de fond produits par le Pôle Business Training sur les relations et le développement de compétences relationnelles en entreprise, ainsi que notre veille documentaire (études, articles de revues, etc.) sur le sujet. Retrouvez plus de 40 articles experts dans notre espace documentaire.

Voir des vidéos de présentationUne expertise

L’Université de Paix asbl travaille sur le développement des compétences relationnelles depuis plus de 55 ans.

Notamment pionnière dans le domaine de la CNV et de la médiation, elle organise désormais ses activités en différents Pôles d’expertise.

Suite à une demande et à une expérience croissantes auprès des organisations, le Pôle Business Training a vu le jour.

Nous vous remercions d’avance de transmettre cette information à vos contacts professionnels.

Si vous souhaitez vous-même en savoir davantage, consultez le site http://www.universitedepaix.eu/business et ses nombreuses ressources.

Nous restons à votre disposition pour toute demande, remarque ou suggestion.

Université de Paix - Pôle Business Training
Fondée par Dominique Pire, Prix Nobel de la Paix 1958
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Comment gérer les affects en organisation ?

Il est de plus en plus admis que le bon fonctionnement d’une organisation ne se limite pas à ses objectifs et stratégies explicites. La dimension relationnelle est épinglée comme capitale, tant par les acteurs de terrain que par plusieurs auteurs (à travers la question des relations de pouvoir chez Crozier et Friedberg, par exemple et pour ne citer qu’eux).

Dans ce cadre, plusieurs aptitudes peuvent être utiles au manager pour dénouer les conflits et résoudre les dysfonctionnements au sein d’une équipe.

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Nous évoquons ici les qualités relatives à l’écoute (active). Elles reposent sur une logique simple : apaiser les tensions. Ce n’est pas (encore) le moment de se pencher sur les causes ou les solutions d’un problème. C’est un préalable nécessaire avant d’envisager une quelconque intervention plus en profondeur.

Le dirigeant a un rôle important à jouer dans la canalisation des émotions. C’est une capacité indispensable, tant pour lui que vis-à-vis de ses collaborateurs : veiller à préserver un certain calme, une certaine sérénité, une certaine sécurité. Il est le garant du climat de travail. C’est dans ce cadre que l’écoute est un outil fondamental.

Admettons qu’une personne entre dans votre bureau, en pleurs ou presque. Appelons-là Marie (mais cela aurait tout aussi bien pu être Paul). Son message est clair : elle en a marre du projet dont elle est responsable, elle l’abandonne. Que faites-vous ? Vous pourriez lui répondre que vous avez besoin d’elle, qu’elle est votre meilleure employée. Vous pourriez lui suggérer de prendre des congés. De manière un peu moins bienveillante, vous pourriez dire que ce n’est pas sérieux, que sa réaction est disproportionnée. Une autre façon de réagir consisterait à ironiser, tâcher de faire de l’humour. Toutes ces réactions (émettre des jugements – même connotés positivement -, proposer des solutions ou conseiller et éluder le problème) sont louables, mais peuvent être inappropriées si l’émotion est élevée et que la personne a avant tout besoin d’écoute.

L’idée est de pouvoir distinguer clairement ces attitudes et d’évaluer quand celles-ci sont appropriées ou non, en fonction des contextes et des personnes, sachant que même un individu très orienté « solutions » peut avoir besoin à un moment donné d’être entendu avant de pouvoir passer à un travail plus proactif.

Cette écoute, vous pouvez la fournir de plusieurs manières différentes. D’abord, vous-même, en gardant votre calme. Une voix et des gestes posés et bienveillants sont une première façon de montrer votre disponibilité. Invitez la personne à s’asseoir : encore un moyen de lui témoigner une volonté implicite de l’écouter dans les meilleures conditions (et d’accorder vos postures non verbales). Créez un cadre propice, quitte à ce que la personne doive prendre sur elle et réagisse mal dans un premier temps : on ne se calme pas à crier dans un couloir entre deux bureaux. Rien que cette dimension d’accueil est fondamentale (comme nous l’apprend la médiation). Si vous n’êtes pas disponible pour écouter, mieux vaut le signifier honnêtement que de mettre la personne (ainsi que vous-même) dans de mauvaises conditions. Postposer une discussion peut d’ailleurs être un moyen de laisser les tensions s’apaiser (les attitudes ne sont pas bonnes ou mauvaises en soi, mais adaptées ou non en fonction des situations. Cf. K. L. THOMAS & R.H. KILMAN, The Thomas – Kilmann conflict model instrument).

Si la situation n’est pas suffisamment claire, invitez la personne à s’exprimer davantage par une question très ouverte. N’assaillez pas la personne de demandes et tâchez d’être très attentif à l’essentiel de son message. Vos interventions, verbales ou non, consistent surtout dans ce premier temps à montrer que vous entendez ce qui est dit, et même au-delà des mots qui sont dits. Dans le cas présenté ici, une première réponse pourrait être de ce type : « vous êtes triste / exaspérée / découragée / … parce que vous ne vous en sortez plus avec le projet, c’est donc ça ? ». Il importe de formuler cette phrase comme une hypothèse, et non comme un diagnostic que vous apposeriez sur la personne, ce qui pourrait alors être perçu comme un jugement. Ce type de phrase (qui peut être implicite, dans le non-dit) montre que vous avez entendu d’une part l’émotion (éventuellement en vous basant sur le non-verbal de la personne) et d’autre part l’essentiel du message de Marie. Dans plusieurs cas de figure, ces étapes suffisent à faire baisser la tension émotionnelle de plusieurs crans. En résumé : permettre à l’émotion de s’exprimer et lui montrer qu’elle est entendue.

Vous l’avez compris : une réflexion de fond sur vos compétences relationnelles en cas de conflit est très importante. Ces pistes sont d’autant plus pertinentes (mais aussi plus difficiles à appliquer) lorsque le manager est lui-même partie prenante d’un conflit : êtes-vous au clair avec vos propres émotions ? Arrivez-vous à les écouter suffisamment pour ensuite les canaliser et les formuler en préservant une certaine sérénité ?

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