Émotions, organisation et management : une réflexion critique sur la notion d’intelligence émotionnelle

Par Jean-François Chanlat

Depuis quelques années, le monde de la gestion, notamment anglo-saxon, a développé un fort engouement pour les émotions (Raz, 2000 ; Briner, 1999 ; Askhenasy, Zerbe et Hartel, 2000 ; Fineman, 2002 ; Payne et Cooper, 2001 ; Noon et Blyton, 2002).

Ce mouvement touche à la fois les entreprises, les cabinets de conseils, les éditeurs, les journaux, les magazines spécialisés, les revues scientifiques et professionnelles, les programmes de formation et les écoles de management. Il suffit de procéder à une simple recherche sur Internet pour s’en convaincre aisément.

On retrouve des centaines de milliers d’entrées sous les rubriques : Emotion intelligence and management, Emotion and organization, Emotion at work, Emotional labour, etc. Dans les autres pays, notamment francophones, il existe également un mouvement dans ce sens, notamment dans certains programmes de formation en gestion très influencés par la production américaine.

> Lire l’article sur le site du CAIRN (Revue Travailler, 2003)

Plan de l’article

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Entreprise libérée et management sont-ils incompatibles ?

Par Jean-Francois Gagne / Enseignant Chercheur en Management à l’Université Paris Dauphine

L’entreprise libérée, au sein de laquelle chacun des acteurs fait ce qu’il pense être le mieux pour l’entreprise, remet directement en cause la notion même de management. Mais annonce-t-elle sa fin pour autant ?

L’entreprise libérée est devenue un thème de renouveau du discours managérial. Il y a les « pour », qui mettent en avant les bénéfices individuels et collectifs dans les entreprises qui l’ont appliqué et il y a aussi les « contre », qui pointent l’effet de mode et un discours trompeur. Les axes centraux de l’entreprise libérée – l’amélioration des rapports humains par la confiance et l’autonomie ainsi que les nouveaux modes d’organisation – impactent directement le manager. De nombreux partisans de l’entreprise libérée prônent en effet la suppression du manager et du management au profit d’une holacratie démocratique. Le manager et le management sont-ils à ce point remis en cause qu’ils doivent disparaître ?

> Lire l’article en entier sur le site LesEchos.fr

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Ce que Google a appris de sa quête pour construire l’équipe parfaite

Traduction résumée d’un article du New-York Times (2016).

« Qu’est-ce qui fait qu’une équipe est efficace ? » s’est demandé Google, qui a ensuite dépensé beaucoup d’argent pour le découvrir.

La société Google pensait qu’il suffisait de réunir des individus extrêmement performants. De nombreuses idées reçues ont été testées, analysées… et plusieurs (notamment les manières de composer les équipes, d’y interchanger les « profils individuels ») se sont avérées fausses.

Five years ago, Google — one of the most public proselytizers of how studying workers can transform productivity — became focused on building the perfect team. In the last decade, the tech giant has spent untold millions of dollars measuring nearly every aspect of its employees’ lives […]

The company’s top executives long believed that building the best teams meant combining the best people. They embraced other bits of conventional wisdom as well, like ‘‘It’s better to put introverts together,’’ said Abeer Dubey, a manager in Google’s People Analytics division, or ‘‘Teams are more effective when everyone is friends away from work.’’ But, Dubey went on, ‘‘it turned out no one had really studied which of those were true.’’

[…] No matter how researchers arranged the data, though, it was almost impossible to find patterns — or any evidence that the composition of a team made any difference.

[…] Most confounding of all, two teams might have nearly identical makeups, with overlapping memberships, but radically different levels of effectiveness. ‘‘At Google, we’re good at finding patterns,’’ Dubey said. ‘‘There weren’t strong patterns here.’’

L’équipe de chercheurs et analystes de Google s’est alors intéressée aux règles, au cadre de fonctionnement, et plus largement aux normes d’un groupe, que ces normes soient explicites ou implicites. Après une année d’observation, ils sont arrivés au constat que ce terrain est sans doute plus fertile pour comprendre les différences de performance entre les équipes :

After looking at over a hundred groups for more than a year, Project Aristotle researchers concluded that understanding and influencing group norms were the keys to improving Google’s teams.

[…] ‘We had lots of data, but there was nothing showing that a mix of specific personality types or skills or backgrounds made any difference. The ‘‘who’’ part of the equation didn’t seem to matter.’

En quelque sorte, le « Quotient Intellectuel » du groupe ne dépend pas tant des QI de ses membres que de leurs règles de fonctionnement. Une de ces règles est la répartition équitable de la parole. Autre constat : les membres des groupes performants ont tous un haut taux de « sensibilité sociale », c’est-à-dire d’attention empathique à ses collègues :

First, on the good teams, members spoke in roughly the same proportion, a phenomenon the researchers referred to as ‘‘equality in distribution of conversational turn-taking.’’

[…] Second, the good teams all had high ‘‘average social sensitivity’’ — a fancy way of saying they were skilled at intuiting how others felt based on their tone of voice, their expressions and other nonverbal cues.

Les chercheurs regroupent ces deux caractéristiques (la sensibilité sociale moyenne et l’équité dans la distribution de la conversation) dans une sorte de sentiment de sécurité psychologique, c’est-à-dire dans la croyance partagée par les membres que chacun peut prendre la parole de façon « safe », tranquille, sans risquer de mettre à mal les relations interpersonnelles. Il s’agit d’une forme de confiance. Il y a un espace sécurisé dans lequel il est permis de « prendre des risques » par la prise de parole.

‘As long as everyone got a chance to talk, the team did well. But if only one person or a small group spoke all the time, the collective intelligence declined.’

[…] The paradox, of course, is that Google’s intense data collection and number crunching have led it to the same conclusions that good managers have always known. In the best teams, members listen to one another and show sensitivity to feelings and needs.

En bref, la sécurité psychologique des membres d’une équipe, soit l’assurance d’être traité humainement (avec respect, empathie et sensibilité) par ses collègues, a plus d’impact sur l’intelligence collective que les intelligences individuelles qui composent l’équipe…

> Lire l’article complet sur le site du New-York Times (2016)

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« Les employés ne quittent pas leur job, mais leur manager »

One day when I was out getting a coffee, I overheard a man talking on his cellphone.

“We need to be stricter with our hiring practices next year,” he said. “We want to keep them past a year.”

I wanted to turn around and tell him, “Maybe you don’t need to be stricter with your hiring practices. You can bring them in but you’re not keeping them. It could be your corporate culture.”

Managers

Authors Marcus Buckingham and Curt Coffman said in their book, First Break All the Rules: What The Worlds’ Greatest Managers Do Differently, that people don’t leave jobs, they leave managers.

> Lire l’article (Forbes, 2012)

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Souffrance au travail : oubliez le psychologue !

Entre 2007 et 2014, la psychologue du travail Lise Gaignard rédige des chroniques à partir d’entretiens menés dans son cabinet. Elle souligne les phrases les plus affligeantes, les retape, et change les prénoms. Aujourd’hui réunis dans un ouvrage, Chroniques du travail aliéné, ces textes sont poignants : la psychanalyste a du mal à relire son livre. Elle n’est pas la seule : « On m’a reproché de dire du mal des travailleurs », raconte-t-elle.

Si son texte suscite des réactions vives, c’est qu’il critique la dépolitisation de la souffrance au travail : à ses yeux, le changement le plus frappant dans le monde du travail en France n’est pas « la transformation – pourtant importante – des modes de management, ni les catastrophiques techniques d’évaluation pipées, ni la mondialisation. Pour moi, la différence majeure, c’est qu’en France, quand on est victime d’une injustice épouvantable au travail… on demande à aller chez le psy ! ».

> Lire l’article complet

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Les effets destructeurs du management à la cool

On parle beaucoup d’humaniser les rapports dans l’entreprise. Est-ce une bonne nouvelle ?

L'humanisation du travail est-il un héritage du taylorisme ?
L’humanisation du travail est-il un héritage du taylorisme ?

Pour comprendre la souffrance qui infuse dans les open spaces fleuris d’aujourd’hui, alors que jamais on ne s’est tant soucié de bien-être au travail, le nouveau livre de Danièle Linhart, « la Comédie humaine au travail » (sous-titré : « De la déshumanisation taylorienne à la sur-humanisation managériale »), est d’un recours précieux.

Voilà une chercheuse du CNRS qui depuis trente ans observe les mutations sociales au travail. Pour mieux comprendre ses lois non écrites, ses faux semblants, elle se faufile dans les congrès de managers, avec le risque de s’y faire insulter (c’est arrivé, nous le verrons plus loin). La sociologie comme sport de combat est diversement appréciée.

[…] Fini le temps du bonjour compassé du directeur à son subalterne.  Toujours cool, le «n+1» tend patte blanche à son salarié sur le mode l’entreprise-est-à-nous-tous-et-ton-avis-nous-intéresse. En réalité,  ce mélange des genres fragilise les gens. Sous son blanc manteau, l’orientation humanisante est dangereuse ; si l’affaire tourne mal, ce n’est plus un professionnel qui sera jugé par ses chefs mais la personne toute entière, livrée à une évaluation critique parfois fatale.

> Lire l’article sur le site de L’Obs

Linhart propose une interprétation historique susceptible de rendre intelligible le management « humaniste » contemporain : celui-ci approfondit les principes organisationnels et idéologiques développés par Taylor et Ford, mais il en dépasse les limites en réintégrant et en subordonnant l’humanité des travailleurs au processus de production.

> Lire une note de lecture de l’ouvrage de Danièle Linhart, La comédie humaine du travail. De la déshumanisation taylorienne à la sur-humanisation managériale

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Pourquoi décoder le langage non verbal ?

« Ça va » est le mensonge le plus courant, explique Arnaud Blavier dans ses formations. Nous mentons en moyenne 2 à 3 fois sur 10 minutes, ajoute-t-il. L’importance de décoder le langage corporel de l’interlocuteur devient évidente : vérifier si ce qu’il dit est vrai, ou s’il ressent une émotion, une pensée, un élan que son discours ne traduit pas.

Les compétences de décodage du langage non verbal sont utiles en cas de tentatives de manipulation, de dissimulation ou encore en situations de négociations, mais également dans toute interaction susceptible d'être chargée émotionnellement
Les compétences de décodage du langage non verbal sont utiles en cas de tentatives de manipulation, de dissimulation ou encore en situations de négociation, mais aussi dans toute interaction susceptible d’être chargée émotionnellement.

Mais pourquoi ne pas se contenter des mots ? Parce que les mots sont plus facilement employés consciemment, alors que la communication non verbale est inconsciente, ou en tout cas difficile à contrôler consciemment (micro-expressions de moins d’une seconde, dilatation des pupilles, pigmentation de la peau, légers changements de posture, clignement des paupières…).

Le corps dit de nous ce que nous taisons : nos envies véritables, nos aspirations profondes, nos humeurs du moment, notre degré d’approbation avec ce qui est dit ou ce qui se passe. Le décodage corporel est fondamental si nous souhaitons nous connecter et communiquer à propos de notre animalité, qu’il nous arrive de refréner (à tort ou à raison) et que nous ignorons parfois en nous mentant à nous-mêmes.

La question de l’authenticité dans les relations est donc centrale dans la détection des émotions. Cette compétence fondamentale de l’intelligence émotionnelle permet de comprendre l’autre dans ce qu’il vit et souhaite, et par conséquent d’y réagir adéquatement. Ainsi je ne peux rassurer un collègue ou un employé que si je comprends qu’il est stressé ou sous tension. Je peux orienter mon discours et mes actions en fonction de ce que j’analyse des objectifs de mon patron. Ou adopter une stratégie de séduction envers un client pour conclure une vente. En cas de désaccord, je peux aussi relever ce avec quoi l’autre est d’accord ou pas, pour imaginer des solutions adaptées. L’analyse du langage corporel et de la voix permet de déceler les premiers signes d’une agressivité croissante chez l’autre, de contre-manipuler si je ne le pense pas sincère, ou encore de dire non à ce qu’il sous-entend sans le dire clairement.

Prenons une illustration. Nous sommes en réunion avec une collaboratrice. Durant la discussion, elle émet plusieurs signaux non verbaux, que je peux alors interpréter d’une certaine manière, en lien avec ce qui se passe. Afin de ne pas jouer les apprentis-sorciers et d’éviter les malentendus, il est essentiel de s’assurer avec la personne que ce que j’interprète correspond à ce qu’elle ressent.

Le temps d’une réunion, une personne peut passer par de nombreux états émotionnels, plus ou moins visibles.

Ma collègue est-elle tracassée par quelque chose (elle regarde dans le vide) ? Une phrase qui a été dite durant les échanges l’a-t-elle choquée (elle fronce brièvement les sourcils après ce que je viens de dire) ? Lorsqu’elle regarde plusieurs fois son téléphone, je peux vérifier si elle attend un message ou un appel, si quelque chose à l’extérieur l’inquiète, ou si elle aurait besoin d’une pause. Après une explication, mon interlocutrice me dit qu’elle a compris en faisant un léger mouvement de la tête de gauche à droite : je peux lui demander de me confirmer que c’est bien le cas, ou encore reformuler ce qui vient d’être dit pour m’en assurer.

Imaginez par ailleurs le nombre de signes non verbaux qui sont émis lors d’une réunion avec 5 ou 10 collaborateurs. L’animateur d’une telle réunion a tout intérêt à porter une attention aux messages non verbaux. Certains d’entre eux pourraient avoir une importance cruciale pour le bon déroulement du travail, ainsi que pour la qualité de la communication interne de manière générale.

Même si je me trompe sur certaines hypothèses que je fais, même si je n’ai pas conscience de tout ce qui anime mes collaborateurs à tout moment, même si je choisis parfois de ne pas en tenir compte ou de taire ce que je pense, ces « moments miroir » font partie de ce qui contribue à la qualité des relations au travail. L’attention aux signes non-verbaux me place dans une posture d’écoute, non seulement de ce qui est dit, mais aussi de ce qui ne l’est pas.

L’empathie est donc en jeu dans le décodage non verbal. Si je capte le ressenti de l’autre, je peux lui renvoyer ce que j’en ai compris. Ce retour peut passer soit par le corps (en me mettant en synchronisation ou mimétisme corporel et vocal avec lui), soit par l’écoute active de son émotion (« Tu es déçu par ce changement ? »). Cette reformulation physique et psychologique donne l’autorisation à l’interlocuteur de ressentir ce qu’il ressent, peut l’aider à exprimer et à décharger son émotion (par la reconnaissance qu’il en reçoit), et l’invite à trouver des solutions ou à verbaliser ce qu’il veut.

A travers l’observation de mes expressions faciales, de mes mimiques et de mes gestes, l’autre peut d’ailleurs comprendre des impulsions et des envies dont je n’ai pas conscience. Cela peut apporter des nuances et des compléments très utiles à la connaissance que j’ai de moi.

Pour terminer, accompagner l’écoute active d’une « posture en miroir » active les neurones miroirs, si précieux dans la consolidation des liens humains entre les mammifères supérieurs que, dans les moments de stress, nous pouvons parfois oublier que nous sommes…

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Des tensions au travail ?

L’Université de Paix (Prix Nobel de la Paix 1958) lance une nouvelle offre de formation sur mesure axée sur le développement des compétences relationnelles au travail, et destinée aux organisations et entreprises.

Cette offre est susceptible de vous intéresser et/ou d’intéresser vos contacts professionnels. N’hésitez donc pas à nous contacter et à diffuser l’information.

Ces formations répondent aux objectifs suivants (sur les liens entre les compétences relationnelles, émotionnelles, la performance et le bien-être au travail, consultez aussi notre espace documentaire) :

  • prévenir les risques de burn-out, de démotivation et réduire l’absentéisme
  • dépasser les difficultés relationnelles et émotionnelles, diminuer la pression, le stress et les tensions en contexte professionnel
  • développer des compétences communicationnelles transversales, utiles à tout travailleur, cadre ou manager
  • améliorer le bien-être, la coopération et la cohésion dans des équipes de travail

Pour quoi faire ?

Plusieurs organisations sont aujourd’hui conscientes de l’importance de la gestion des tensions, la gestion du stress ou encore le bien-être en situation professionnelle.

Par ailleurs, depuis 2014, « l’employeur est tenu de prendre les mesures nécessaires pour prévenir les risques psychosociaux au travail, pour prévenir les dommages découlant de ces risques ou pour limiter ces dommages » (Cf. La prévention des risques psychosociaux et le bien-être au travail du point de vue réglementaire).

Voir des vidéos de présentationDes ressources documentaires à diffuser

Découvrez et partagez les articles de fond produits par le Pôle Business Training sur les relations et le développement de compétences relationnelles en entreprise, ainsi que notre veille documentaire (études, articles de revues, etc.) sur le sujet. Retrouvez plus de 40 articles experts dans notre espace documentaire.

Voir des vidéos de présentationUne expertise

L’Université de Paix asbl travaille sur le développement des compétences relationnelles depuis plus de 55 ans.

Notamment pionnière dans le domaine de la CNV et de la médiation, elle organise désormais ses activités en différents Pôles d’expertise.

Suite à une demande et à une expérience croissantes auprès des organisations, le Pôle Business Training a vu le jour.

Nous vous remercions d’avance de transmettre cette information à vos contacts professionnels.

Si vous souhaitez vous-même en savoir davantage, consultez le site http://www.universitedepaix.eu/business et ses nombreuses ressources.

Nous restons à votre disposition pour toute demande, remarque ou suggestion.

Université de Paix - Pôle Business Training
Fondée par Dominique Pire, Prix Nobel de la Paix 1958
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Comment gérer les affects en organisation ?

Il est de plus en plus admis que le bon fonctionnement d’une organisation ne se limite pas à ses objectifs et stratégies explicites. La dimension relationnelle est épinglée comme capitale, tant par les acteurs de terrain que par plusieurs auteurs (à travers la question des relations de pouvoir chez Crozier et Friedberg, par exemple et pour ne citer qu’eux).

Dans ce cadre, plusieurs aptitudes peuvent être utiles au manager pour dénouer les conflits et résoudre les dysfonctionnements au sein d’une équipe.

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Nous évoquons ici les qualités relatives à l’écoute (active). Elles reposent sur une logique simple : apaiser les tensions. Ce n’est pas (encore) le moment de se pencher sur les causes ou les solutions d’un problème. C’est un préalable nécessaire avant d’envisager une quelconque intervention plus en profondeur.

Le dirigeant a un rôle important à jouer dans la canalisation des émotions. C’est une capacité indispensable, tant pour lui que vis-à-vis de ses collaborateurs : veiller à préserver un certain calme, une certaine sérénité, une certaine sécurité. Il est le garant du climat de travail. C’est dans ce cadre que l’écoute est un outil fondamental.

Admettons qu’une personne entre dans votre bureau, en pleurs ou presque. Appelons-là Marie (mais cela aurait tout aussi bien pu être Paul). Son message est clair : elle en a marre du projet dont elle est responsable, elle l’abandonne. Que faites-vous ? Vous pourriez lui répondre que vous avez besoin d’elle, qu’elle est votre meilleure employée. Vous pourriez lui suggérer de prendre des congés. De manière un peu moins bienveillante, vous pourriez dire que ce n’est pas sérieux, que sa réaction est disproportionnée. Une autre façon de réagir consisterait à ironiser, tâcher de faire de l’humour. Toutes ces réactions (émettre des jugements – même connotés positivement -, proposer des solutions ou conseiller et éluder le problème) sont louables, mais peuvent être inappropriées si l’émotion est élevée et que la personne a avant tout besoin d’écoute.

L’idée est de pouvoir distinguer clairement ces attitudes et d’évaluer quand celles-ci sont appropriées ou non, en fonction des contextes et des personnes, sachant que même un individu très orienté « solutions » peut avoir besoin à un moment donné d’être entendu avant de pouvoir passer à un travail plus proactif.

Cette écoute, vous pouvez la fournir de plusieurs manières différentes. D’abord, vous-même, en gardant votre calme. Une voix et des gestes posés et bienveillants sont une première façon de montrer votre disponibilité. Invitez la personne à s’asseoir : encore un moyen de lui témoigner une volonté implicite de l’écouter dans les meilleures conditions (et d’accorder vos postures non verbales). Créez un cadre propice, quitte à ce que la personne doive prendre sur elle et réagisse mal dans un premier temps : on ne se calme pas à crier dans un couloir entre deux bureaux. Rien que cette dimension d’accueil est fondamentale (comme nous l’apprend la médiation). Si vous n’êtes pas disponible pour écouter, mieux vaut le signifier honnêtement que de mettre la personne (ainsi que vous-même) dans de mauvaises conditions. Postposer une discussion peut d’ailleurs être un moyen de laisser les tensions s’apaiser (les attitudes ne sont pas bonnes ou mauvaises en soi, mais adaptées ou non en fonction des situations. Cf. K. L. THOMAS & R.H. KILMAN, The Thomas – Kilmann conflict model instrument).

Si la situation n’est pas suffisamment claire, invitez la personne à s’exprimer davantage par une question très ouverte. N’assaillez pas la personne de demandes et tâchez d’être très attentif à l’essentiel de son message. Vos interventions, verbales ou non, consistent surtout dans ce premier temps à montrer que vous entendez ce qui est dit, et même au-delà des mots qui sont dits. Dans le cas présenté ici, une première réponse pourrait être de ce type : « vous êtes triste / exaspérée / découragée / … parce que vous ne vous en sortez plus avec le projet, c’est donc ça ? ». Il importe de formuler cette phrase comme une hypothèse, et non comme un diagnostic que vous apposeriez sur la personne, ce qui pourrait alors être perçu comme un jugement. Ce type de phrase (qui peut être implicite, dans le non-dit) montre que vous avez entendu d’une part l’émotion (éventuellement en vous basant sur le non-verbal de la personne) et d’autre part l’essentiel du message de Marie. Dans plusieurs cas de figure, ces étapes suffisent à faire baisser la tension émotionnelle de plusieurs crans. En résumé : permettre à l’émotion de s’exprimer et lui montrer qu’elle est entendue.

Vous l’avez compris : une réflexion de fond sur vos compétences relationnelles en cas de conflit est très importante. Ces pistes sont d’autant plus pertinentes (mais aussi plus difficiles à appliquer) lorsque le manager est lui-même partie prenante d’un conflit : êtes-vous au clair avec vos propres émotions ? Arrivez-vous à les écouter suffisamment pour ensuite les canaliser et les formuler en préservant une certaine sérénité ?

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« La multiplication des chefs de projet est une catastrophe managériale majeure », affirme le sociologue François Dupuy

Le sociologue François Dupuy s’exprime dans L’Usine Nouvelle à propos de la dimension organisationnelles des relations au sein des entreprises. Selon lui, trop d’organisations et de dirigeants appliquent des « recettes » de management, au dépens des savoirs scientifiques dans le domaine…

Après « Lost in management », le sociologue François Dupuy publie aux éditions du Seuil, « La faillite de la pensée managériale ». Il y décortique les raisons pour lesquelles le management tel qu’il est pratiqué échoue et produit cynisme et désengagement. Par « paresse intellectuelle », les acquis des sciences sociales, qui éviteraient bien des erreurs, sont ignorés par des dirigeants qui ont épousé la cause de la pensée financière. Un réquisitoire revigorant.

Pour le sociologue, il existe des savoirs relatifs aux organisations et aux relations humaines, tout comme il existe des savoirs en médecine :

Vous parlez beaucoup des sciences sociales. Vous prêchez un peu pour votre paroisse ?

C’est comme si vous disiez à votre médecin qui vous conseille un examen qu’il prêche pour sa paroisse. Il s’appuie sur son savoir pour faire au mieux. Ceci dit, je ne milite pas pour que tous les chefs d’entreprises deviennent sociologues, mais pour qu’ils aient la curiosité de s’intéresser à des savoirs établis qui leur rendraient de grands services, à eux et à leurs salariés.

Je vais prendre un exemple et être un peu provocateur. Pendant des années sociologues, psychologues, psychiatres ont dit et même écrit « attention le travail se détériore, cela peut avoir des conséquences tragiques ». Et puis il y a eu les suicides…

> Lire l’interview sur le site L’Usine Nouvelle

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