Émotions et activités professionnelles et quotidiennes (Cahour et Lancry, 2011)

th_742_l2041Les émotions marquent la plupart des activités humaines. Elles surgissent dans diverses situations, d’ordre privé ou social. Elles accompagnent de nombreux comportements. Il n’y a donc pas de raison de penser qu’elles puissent être absentes des situations de travail et autres activités complexes. Elles en sont parfois même une des dimensions caractéristiques, socialement attendues comme le sont les manifestations émotionnelles signant un exploit sportif, un succès ou un échec professionnel, ou encore une situation de tension.

Ce numéro spécial du Travail Humain a donc comme objectif de montrer en quoi et comment les émotions et les activités professionnelles ou quotidiennes sont liées.

L’activité, son analyse et sa place centrale dans les recherches et les interventions ergonomiques ont donné lieu à de nombreux travaux que nous ne rappellerons pas ici. En revanche, la mise en perspective des émotions avec cette activité suppose que soient précisées les caractéristiques majeures des émotions pour que l’on puisse mieux saisir ensuite ses interactions étroites avec les situations de travail mais aussi de mobilité ou d’usage, et l’activité qui y est déployée.

> Lire l’article complet sur le site du CAIRN.info

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Émotions, organisation et management : une réflexion critique sur la notion d’intelligence émotionnelle

Par Jean-François Chanlat

Depuis quelques années, le monde de la gestion, notamment anglo-saxon, a développé un fort engouement pour les émotions (Raz, 2000 ; Briner, 1999 ; Askhenasy, Zerbe et Hartel, 2000 ; Fineman, 2002 ; Payne et Cooper, 2001 ; Noon et Blyton, 2002).

Ce mouvement touche à la fois les entreprises, les cabinets de conseils, les éditeurs, les journaux, les magazines spécialisés, les revues scientifiques et professionnelles, les programmes de formation et les écoles de management. Il suffit de procéder à une simple recherche sur Internet pour s’en convaincre aisément.

On retrouve des centaines de milliers d’entrées sous les rubriques : Emotion intelligence and management, Emotion and organization, Emotion at work, Emotional labour, etc. Dans les autres pays, notamment francophones, il existe également un mouvement dans ce sens, notamment dans certains programmes de formation en gestion très influencés par la production américaine.

> Lire l’article sur le site du CAIRN (Revue Travailler, 2003)

Plan de l’article

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Présentation « Gérer les tensions en entreprise »

Gérer les tensions en entreprises

Université de Paix, Namur, le 10 mars 2016

Plan de la présentation

Vers plus de bien-être au travail ?

  1. Stress, burn-out, absentéisme, tensions entre collègues, résistance aux changements
    • Coûts et impacts sur la compétitivité
  2. Une obligation légale
    • Bien-être et prévention des risques psychosociaux
  3. Une demande croissante
    • Des compétences et un cadre qui augmentent votre efficacité

Présentation de l’offre UP Entreprise

  1. Des objectifs
  2. Une expertise
  3. Une équipe pluridisciplinaire
  4. Une offre de formation adaptée

Vers plus de bien-être au travail ?

1. Stress, burn-out, absentéisme, tensions entre collègues, résistance aux changements

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Coûts et impacts sur la compétitivité du stress au travail

Le stress au travail touche plus de 6 belges sur 10

Source : HR World

Stress et absentéisme

Le stress responsable de plus d’1/3 des jours d’absence pour maladie

Les problèmes de régulation émotionnelle, première cause d’absentéisme pour raison médicale

Coût moyen pour l’employeur = 3 750 € par travailleur et par an

Une dépression = en moyenne 32 jours d’absence du travail

Le présentéisme est tout aussi problématique

Sources : HR WorldPrévention au travailVan Der Klink & al.Brun, J-P., ULaval

Turn-over

« Les employés ne quittent pas leur job, mais leur manager »

(Forbes, 2012)

Le leadership, dans le prisme des sciences sociales

« Par « paresse intellectuelle », les acquis des sciences sociales, qui éviteraient bien des erreurs, sont ignorés par des dirigeants »

(François Dupuy, cité dans L’Usine Nouvelle)

Des émotions au quotidien

Vous vous mettez en moyenne 2 fois en colère sur une journée de travail

Parfois, cette colère cache de l’anxiété

Or, « votre fatigue n’est pas liée à ce que vous faites, mais à ce que vous ne dites pas »

Sources : Terrafemina, 2013Huffington Post

2. Une obligation légale

Bien-être et prévention des risques psychosociaux : que dit la loi ?

Source : Risques psychosociaux au travail, SPF Emploi

« L’employeur est tenu de prendre les mesures nécessaires pour prévenir les risques psychosociaux au travail, pour prévenir les dommages découlant de ces risques ou pour limiter ces dommages »

Le cadre légal

Texte coordonné des articles modifiés de la loi du 4 août 1996 relative au bien-être des travailleurs lors de l’exécution de leur travail

La loi sur le bien-être

Les lois du 28/02/2014 et du 28/03/2014 ont modifié la loi du 04/08/1996 relative au bien-être des travailleurs lors de l’exécution de leur travail

Ce chapitre fixe désormais un cadre général pour la prévention des risques psychosociaux au travail là où auparavant il ne concernait que la violence et le harcèlement moral ou sexuel au travail

Texte de l’arrêté royal du 10 avril 2014 relatif à la prévention des risques psychosociaux au travail

L’Arrêté royal du 10/04/2014 relatif à la prévention des risques psychosociaux au travail

Remplace l’A.R. du 17/05/2007 relatif à la prévention de la charge psychosociale occasionnée par le travail

Il exécute le chapitre modifié de la loi sur le bien-être et contient des dispositions qui, entre autres, concernent l’analyse des risques et les mesures de prévention

3. Une demande croissante

Des compétences et un cadre qui augmentent votre efficacité

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Efficacité et émotions

Ambiance de travail, autonomie & qualité des rapports humains sont souvent cités avant le salaire dans les critères de motivation

Corrélation entre les émotions positives fortes ressenties par les salariés et les résultats financiers de l’entreprise

L’intelligence émotionnelle du manager prédit mieux la performance que l’intelligence cognitive générale

Sources : Cherret de La Boissière & Delabroy (2010) – Towers Perrin (2002) – Hanges (2008)

L’équipe parfaite selon Google

Ce que Google a appris de sa quête pour construire l’équipe parfaite

Les normes de fonctionnement d’une équipe ont plus d’impact sur l’efficacité que les « profils » de ses membres

  • Equality in « distribution of conversational turn-taking »
  • High « average social sensitivity »

La sécurité psychologique des membres d’une équipe a plus d’impact sur l’intelligence collective que les intelligences (QI) individuelles qui composent l’équipe

Source : New-York Times (2016)

Des conditions valorisées

Les cadres privilégient les conditions de travail (comme la reconnaissance) au salaire

Sources : FocusRH.comGrands Dossiers numéro 12 de Sciences humaines sur « le malaise au travail » (2008)

Les 5 ingrédients de la qualité de vie au travail

De nombreux domaines d’application

Entre autres…

  • Au quotidien
  • Travail d’équipe, éventuellement en cas de tensions, de conflits
  • Recrutement
  • Relations-client

Sources : Parlons Recrutement, par Michael PageSDI (Indépendant et entreprise)CCI Mag

Présentation de l’offre de formation UPentreprise (BusinessUP Training)

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  1. Des objectifs
  2. Une expertise
  3. Une équipe pluridisciplinaire
  4. Une offre de formation adaptée

1. Des objectifs

  • Prévenir les risques de burn-out, de démotivation
  • Dépasser les difficultés relationnelles et émotionnelles, diminuer la pression, le stress et les tensions en contexte professionnel
  • Développer des compétences communicationnelles transversales
  • Améliorer le bien-être, la coopération et la cohésion dans des équipes de travail

2. Une expertise

Premier centre de formation à la gestion de conflits en Belgique

3. Une équipe pluridisciplinaire

  1. Gestion du stress, des tensions et des émotions (axe individuel)
  2. Communication, écoute et assertivité (axe interpersonnel)
  3. Cohésion de groupe, coopération et intelligence collective (axe groupal)
  4. Accompagnement du changement en contexte professionnel (axe organisationnel)

> L’équipe

4. Une offre de formation adaptée, au service de votre entreprise

Notre offre se décline en 4 axes

  • Stress, burn-out, démotivation – Intelligence émotionnelle
  • Tensions et conflits – Techniques de communication
  • Difficultés à collaborer – Intelligence collective, synergie d’équipe, cohésion de groupe et coopération
  • Freins et résistances au changement – Accompagnement du changement

Nous intervenons sur mesure

Vous pouvez également introduire une demande d’évaluation gratuite

> Nos formations

Powerpoint : UP Entreprise : Formations pour gérer les tensions en entreprises

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La mindfulness en entreprise : réintégrer une dimension oubliée

Les pratiques contemplatives sont accueillies par un nombre croissant d’entreprises en France et il faut bien sûr s’en réjouir à un moment où la connexion permanente via les outils digitaux laisse de moins en moins de moments de respiration et de retour à l’essentiel.

Mais ces pratiques sont encore trop souvent présentées aux dirigeants comme des outils pour être moins stressé, plus concentré et plus efficace. Sont alors oubliées plusieurs dimensions essentielles de ces pratiques, tout aussi riches pour l’entreprise et pour les hommes et femmes qui y travaillent : la possibilité de trouver plus de justesse dans la prise de décision, une connaissance de soi plus fine, et le développement de la capacité à mieux « prendre soin » des collègues et collaborateurs de façon bienveillante.

Lire l’article sur le site du Huffington Post

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Des tensions au travail ?

L’Université de Paix (Prix Nobel de la Paix 1958) lance une nouvelle offre de formation sur mesure axée sur le développement des compétences relationnelles au travail, et destinée aux organisations et entreprises.

Cette offre est susceptible de vous intéresser et/ou d’intéresser vos contacts professionnels. N’hésitez donc pas à nous contacter et à diffuser l’information.

Ces formations répondent aux objectifs suivants (sur les liens entre les compétences relationnelles, émotionnelles, la performance et le bien-être au travail, consultez aussi notre espace documentaire) :

  • prévenir les risques de burn-out, de démotivation et réduire l’absentéisme
  • dépasser les difficultés relationnelles et émotionnelles, diminuer la pression, le stress et les tensions en contexte professionnel
  • développer des compétences communicationnelles transversales, utiles à tout travailleur, cadre ou manager
  • améliorer le bien-être, la coopération et la cohésion dans des équipes de travail

Pour quoi faire ?

Plusieurs organisations sont aujourd’hui conscientes de l’importance de la gestion des tensions, la gestion du stress ou encore le bien-être en situation professionnelle.

Par ailleurs, depuis 2014, « l’employeur est tenu de prendre les mesures nécessaires pour prévenir les risques psychosociaux au travail, pour prévenir les dommages découlant de ces risques ou pour limiter ces dommages » (Cf. La prévention des risques psychosociaux et le bien-être au travail du point de vue réglementaire).

Voir des vidéos de présentationDes ressources documentaires à diffuser

Découvrez et partagez les articles de fond produits par le Pôle Business Training sur les relations et le développement de compétences relationnelles en entreprise, ainsi que notre veille documentaire (études, articles de revues, etc.) sur le sujet. Retrouvez plus de 40 articles experts dans notre espace documentaire.

Voir des vidéos de présentationUne expertise

L’Université de Paix asbl travaille sur le développement des compétences relationnelles depuis plus de 55 ans.

Notamment pionnière dans le domaine de la CNV et de la médiation, elle organise désormais ses activités en différents Pôles d’expertise.

Suite à une demande et à une expérience croissantes auprès des organisations, le Pôle Business Training a vu le jour.

Nous vous remercions d’avance de transmettre cette information à vos contacts professionnels.

Si vous souhaitez vous-même en savoir davantage, consultez le site http://www.universitedepaix.eu/business et ses nombreuses ressources.

Nous restons à votre disposition pour toute demande, remarque ou suggestion.

Université de Paix - Pôle Business Training
Fondée par Dominique Pire, Prix Nobel de la Paix 1958
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L’intelligence émotionnelle du manager prédit mieux la performance que l’intelligence cognitive générale

L’aptitude émotionnelle au travail est comme une métacapacité qui détermine la façon dont les autres atouts sont exploités, y compris les compétences intellectuelles.

Dans les années ’80 émergent de nouveaux styles de management, prenant en compte la dimension personnelle des travailleurs. La nouvelle génération n’est plus attachée à une organisation, mais plutôt à sa carrière. Le management émotionnel s’érige en nouvelle norme sociale dans le milieu du travail. Il se base sur la croyance de plus en plus répandue qu’un homme heureux est plus performant qu’un homme malheureux. Aujourd’hui, la littérature regorge de références aux émotions dans le travail, que ce soit positivement au travers de moments forts, ou négativement au travers des problématiques du harcèlement au travail et du burn-out (Lainé & Roy, 2011).

Une recherche menée dans 15 pays par Hanges (2008) montre que l’intelligence émotionnelle des leaders prédit mieux la performance des équipes que l’intelligence cognitive générale.

Goleman, Boyatzis & McKee (2004) considèrent que la tâche première d’un manager consiste à susciter des émotions positives chez ses collaborateurs, afin qu’ils donnent le meilleur d’eux-mêmes.

L’intelligence émotionnelle au travail permet en outre d’aborder les conflits d’une manière plus sereine, de favoriser les idées créatives, la performance et les bonnes relations avec les clients. Ce style de leadership par résonance amène également des changements au niveau organisationnel, sans lesquels les effets positifs sur le travail ne peuvent apparaître.

Il existe des leviers de gestion du management émotionnel (Van Hoorebeke, 2003) :

  • En prévention : certaines caractéristiques du travail (intérêt, confiance, autonomie, responsabilisation, personnel suffisant, matériel performant…) et de l’environnement (cadre, atmosphère, organisation spatiale, décoration, clarté et chaleur, situation géographique…) limitent les tensions et contrariétés.
  • En gestion : la création d’un lieu de défoulement, d’expression ou d’isolement (salle de repos, coin détente, salle de sport, salle de décompression avec punching ball…), les activités physiques et mentales, les groupes de discussion ou de supervision d’équipe, la formation à la gestion des émotions et des conflits, le coaching, l’écoute des travailleurs dans les difficultés qu’ils rencontrent, etc.

Pour favoriser la santé émotionnelle de leurs équipes, Csikszentmihalyi (2003) donne aux managers 5 recommandations afin de faire vivre à leurs équipes le Flow (ou expérience optimale de travail) :

  1. Clarté : l’employé sait ce que le gestionnaire attend de lui dans son travail (les buts et le feedback ne sont pas ambigus).
  2. Intérêt : l’employé comprend que le gestionnaire se préoccupe de ce qu’il fait et de ce qu’il ressent.
  3. Choix : l’employé sent qu’il a une gamme de possibilités parmi lesquelles il peut choisir, y compris celle de transgresser les règles (dans la mesure où il est prêt à en assumer les conséquences).
  4. Confiance : elle permet à l’employé de mettre de côté le bouclier de ses défenses, d’être moins préoccupé par lui-même, d’être authentique et de s’impliquer dans ce qui l’intéresse.
  5. Défi : le manager s’efforce de fournir des possibilités d’action de difficulté croissante à mesure que les compétences de l’employé se développent.

Dans son ouvrage sur l’intelligence émotionnelle et le management, Ilios Kotsou (2012) relève quant à lui quelques qualités qui lui semblent requises pour un management émotionnellement intelligent :

  • L’authenticité du manager.
  • Une culture d’acceptation des émotions, pour gérer favorablement les émotions. Cette manière d’agir n’empêche pas de poser des limites claires aux comportements qui découlent mais diffèrent des émotions.
  • L’expression d’émotions positives.
  • L’expression de signes de reconnaissance positive, plutôt que de ne relever que les échecs et les erreurs.
  • L’écoute et l’ouverture aux différents points de vue, idées créatives, ressentis, …
  • La gestion de conflits interpersonnels rapide, pour éviter non-dits et dégradation de situations non réglées.
  • La prise de décision juste et responsable, en lien avec les objectifs de l’organisation, les compétences et (si possible) les souhaits des travailleurs.
  • La résolution de problèmes dès qu’ils se présentent, dans une dynamique de recherche d’amélioration constante.

Cooperider & al. (2000), enfin, ont mis au point l’approche de l’investigation appréciative, selon laquelle il y a toujours quelque chose qui fonctionne dans l’organisation, et c’est ce point qui doit être utilisé pour le changement. Cette approche vise à mobiliser l’intelligence collective de l’organisation en capitalisant les réussites pour améliorer la rentabilité et la qualité des relations. Quelques questions permettent de renforcer les capacités d’un système à appréhender, anticiper et améliorer son potentiel :

  • Découverte : qu’est-ce qui fonctionne déjà bien ? De quoi sommes-nous fiers ? Qu’est-ce qui nous amène de la satisfaction ? A quel moment de ma carrière me suis-je senti efficace et engagé : pourquoi ? Qu’est-ce que j’apprécie le plus au sujet de mon travail ?
  • Rêve : qu’est-ce qui pourrait fonctionner encore mieux ? Qu’avons-nous appris dans les derniers mois ? Vers où voulons-nous aller ? Quels seraient les trois vœux concrets pour le futur de l’organisation ?
  • Co-construction : comment mettre cela en place ?
  • Devenir : comment allons-nous soutenir ces changements ?
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La colère est bien présente (et fréquente) au travail

Certaines approches sont inopérantes au travail : prétendre qu’il n’y a pas de problème jusqu’à ce qu’il devienne incontournable ; souligner et dramatiser toutes les difficultés ; chercher un bouc émissaire pour ne pas se responsabiliser.

Ces dynamiques focalisent l’attention sur les dysfonctionnements et induisent souvent une ambiance de méfiance.

angryoffice380x260_crop380w[1]La colère est l’une des émotions les plus fréquentes dans les organisations (Scherer & al., 2004) et peut être générée par la manière de recruter le personnel, par les évaluations de performance, par les licenciements et par la manière insultante de demander quelque chose.

L’usage abusif du pouvoir par un manager ainsi que la perception de négligence par rapport à ce que les employés ressentent constituent d’autres sources habituelles de colère au travail.

En moyenne, un individu se met deux fois en colère sur une journée de travail (Terrafemina, 2013).

Parfois, cette colère cache de l’anxiété, lorsqu’un individu pense perdre le contrôle, se sent jugé par rapport à son rôle, manque de clarté par rapport à la définition de son rôle ou fait face à des changements organisationnels (Lazarus & Cohen-Charash, 2001). Dans ce contexte, les individus semblent parfois honteux d’exprimer leur anxiété (qui signale une évaluation de perte de contrôle), et la transforment en colère (qui signale une évaluation de contrôle sur les événements).

Garcia-Prieto & al. (2005) expliquent que les individus qui attribuent la causalité de situations négatives aux autres (hétéro-attribution) seraient plus enclins à blâmer leurs collègues pour l’échec et à rapporter de la colère, que ceux qui s’auto-attribuent la causalité de situations problématiques. Ces derniers ressentent plus fréquemment de la culpabilité, colère tournée contre eux-mêmes. D’autres études indiquent que les supérieurs hiérarchiques ont davantage de légitimité à exprimer leur colère que leurs subordonnés, qui peuvent la cacher et la ruminer longtemps (Tiedens, 2000 ; Lewis, 2000).

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Contagion émotionnelle et performance

Hatfield, Cacioppo & Rapson (1992) définissent la contagion émotionnelle comme « la tendance à imiter et à se synchroniser automatiquement avec les expressions faciales, les vocalisations, les postures, les mouvements et, par conséquent, la tendance à converger émotionnellement. » La contagion émerge lorsque l’interaction et la cohésion sont élevées dans le groupe (partage de valeurs, d’objectifs et de croyances), lorsqu’un leader exprime une émotion en particulier, lorsque l’émotion ressentie est congruente avec les règles sociales d’expression émotionnelle, ou lorsqu’un événement donné est interprété de manière ambivalente (Ashforth & Humphrey, 1995).

Barsade (1992) a démontré que la contagion émotionnelle positive est liée au niveau de comportement coopératif dans les équipes et à la perception d’une meilleure performance dans l’accomplissement de la tâche.

Une contagion positive favoriserait la qualité et l’efficience du travail et des comportements pro-sociaux, tandis qu’une ambiance désagréable serait corrélée à l’absentéisme et à la démotivation du groupe à atteindre ses buts et à fournir la quantité prévue de produits et de services (Bartel & Saavedra, 1998, 2000).

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Les employeurs sous-évalueraient les besoins psychosociaux de leur personnel

Une enquête réalisée en 2002 par Towers Perrin aux Etats-Unis fait apparaître que, si les employeurs perçoivent plutôt bien l’état d’esprit de leur personnel, ils ne décèlent pas exactement certaines des causes premières de leur malaise.

Les cadres sous-évalueraient l’importance de trois besoins des travailleurs :

  1. le besoin d’appartenance et de compétence professionnelle (estime de soi) ;
  2. le souhait de perfectionnement de leurs aptitudes, de développement de leurs talents et de progression dans leur carrière ;
  3. le besoin de reconnaissance.

Autre résultat de cette enquête : une corrélation entre les émotions positives fortes ressenties par les salariés et les résultats financiers de l’entreprise. Mettre l’accent sur les émotions est sans doute le seul moyen qui reste aux entreprises pour améliorer la productivité, concluent les auteurs de cette recherche.

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3 bonnes raisons de se former à la gestion de conflits

Il existe de nombreuses formations permettant de développer des compétences, mobilisables dans un contexte professionnel ou non.

Quel est le sens d’opter pour une formation en gestion des conflits ? Pourquoi se diriger vers des compétences sociales, relationnelles et affectives lorsque l’on peut se spécialiser dans un autre domaine professionnel ?

Ces questions ne sont pas si anodines, et elles n’attendent pas de réponse définitive. Il peut par contre s’avérer intéressant de se les poser, et de définir des priorités personnelles par rapport à des objectifs de vie.

Un impact sur le plan personnel

Bien sûr, le fait développer des compétences en gestion de conflits a un impact sur le plan personnel, dans le couple, la famille ou avec d’autres proches. Les formations sur les conflits proposent des clés de lecture pour mieux comprendre les relations, des modèles de « savoir-faire », mais aussi un questionnement en profondeur sur les croyances, les jugements, les comportements, etc. que chacun adopte et leurs conséquences, avec les émotions que cela suppose…

Des perspectives sur le plan professionnel

Il est faux de croire cependant que la gestion de conflits est un domaine confiné à la sphère privée. Au contraire, dans le champ professionnel, elles constituent un socle de compétences utiles à peu près partout, tant lorsqu’il est question de coopération, de travail en équipe, de communication et de négociation constructive avec des clients, de sérénité face au changement ou au stress (tension, pression), d’écoute (lors de prestations de services sociaux, pour apaiser les tensions dans une structure, etc.), de gestion d’un groupe ou encore de management… Autrement dit, les compétences sociales peuvent être mobilisées non seulement dans le champ privé, mais aussi dans le champ professionnel.

Plus spécifiquement, nous épinglons les objectifs suivants :

  • prévenir les risques de burn-out, de démotivation et par conséquent réduire l’absentéisme
  • dépasser les difficultés relationnelles et émotionnelles, diminuer la pression, le stress et les tensions en contexte professionnel
  • développer des compétences communicationnelles transversales, utiles à tout travailleur, cadre ou manager
  • améliorer le bien-être, la coopération et la cohésion dans des équipes de travail

La mobilité professionnelle et la flexibilité représentent par ailleurs un enjeu crucial aujourd’hui. De plus en plus, de nouvelles aptitudes sont requises des travailleurs. Plusieurs métiers sont en profondes mutations et de nouvelles tâches apparaissent. Par contre, la question d’un climat de vie agréable demeure bel et bien omniprésente. Il y aura toujours un besoin de savoir vivre et travailler ensemble.

Un mieux-être relationnel

Il ne faut pas croire non plus que la gestion de conflits se limite au plan des disputes ou de la violence. Il ne s’agit pas seulement d’éviter les conséquences désagréables des oppositions et désaccords, mais aussi de tâcher que la communication et les relations soient satisfaisantes, qu’elles conviennent à toutes les parties. Les désaccords, les oppositions et les émotions sont inévitables : l’enjeu est d’apprendre à les vivre sereinement.

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