Comment gérer les affects en organisation ?

Il est de plus en plus admis que le bon fonctionnement d’une organisation ne se limite pas à ses objectifs et stratégies explicites. La dimension relationnelle est épinglée comme capitale, tant par les acteurs de terrain que par plusieurs auteurs (à travers la question des relations de pouvoir chez Crozier et Friedberg, par exemple et pour ne citer qu’eux).

Dans ce cadre, plusieurs aptitudes peuvent être utiles au manager pour dénouer les conflits et résoudre les dysfonctionnements au sein d’une équipe.

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Nous évoquons ici les qualités relatives à l’écoute (active). Elles reposent sur une logique simple : apaiser les tensions. Ce n’est pas (encore) le moment de se pencher sur les causes ou les solutions d’un problème. C’est un préalable nécessaire avant d’envisager une quelconque intervention plus en profondeur.

Le dirigeant a un rôle important à jouer dans la canalisation des émotions. C’est une capacité indispensable, tant pour lui que vis-à-vis de ses collaborateurs : veiller à préserver un certain calme, une certaine sérénité, une certaine sécurité. Il est le garant du climat de travail. C’est dans ce cadre que l’écoute est un outil fondamental.

Admettons qu’une personne entre dans votre bureau, en pleurs ou presque. Appelons-là Marie (mais cela aurait tout aussi bien pu être Paul). Son message est clair : elle en a marre du projet dont elle est responsable, elle l’abandonne. Que faites-vous ? Vous pourriez lui répondre que vous avez besoin d’elle, qu’elle est votre meilleure employée. Vous pourriez lui suggérer de prendre des congés. De manière un peu moins bienveillante, vous pourriez dire que ce n’est pas sérieux, que sa réaction est disproportionnée. Une autre façon de réagir consisterait à ironiser, tâcher de faire de l’humour. Toutes ces réactions (émettre des jugements – même connotés positivement -, proposer des solutions ou conseiller et éluder le problème) sont louables, mais peuvent être inappropriées si l’émotion est élevée et que la personne a avant tout besoin d’écoute.

L’idée est de pouvoir distinguer clairement ces attitudes et d’évaluer quand celles-ci sont appropriées ou non, en fonction des contextes et des personnes, sachant que même un individu très orienté « solutions » peut avoir besoin à un moment donné d’être entendu avant de pouvoir passer à un travail plus proactif.

Cette écoute, vous pouvez la fournir de plusieurs manières différentes. D’abord, vous-même, en gardant votre calme. Une voix et des gestes posés et bienveillants sont une première façon de montrer votre disponibilité. Invitez la personne à s’asseoir : encore un moyen de lui témoigner une volonté implicite de l’écouter dans les meilleures conditions (et d’accorder vos postures non verbales). Créez un cadre propice, quitte à ce que la personne doive prendre sur elle et réagisse mal dans un premier temps : on ne se calme pas à crier dans un couloir entre deux bureaux. Rien que cette dimension d’accueil est fondamentale (comme nous l’apprend la médiation). Si vous n’êtes pas disponible pour écouter, mieux vaut le signifier honnêtement que de mettre la personne (ainsi que vous-même) dans de mauvaises conditions. Postposer une discussion peut d’ailleurs être un moyen de laisser les tensions s’apaiser (les attitudes ne sont pas bonnes ou mauvaises en soi, mais adaptées ou non en fonction des situations. Cf. K. L. THOMAS & R.H. KILMAN, The Thomas – Kilmann conflict model instrument).

Si la situation n’est pas suffisamment claire, invitez la personne à s’exprimer davantage par une question très ouverte. N’assaillez pas la personne de demandes et tâchez d’être très attentif à l’essentiel de son message. Vos interventions, verbales ou non, consistent surtout dans ce premier temps à montrer que vous entendez ce qui est dit, et même au-delà des mots qui sont dits. Dans le cas présenté ici, une première réponse pourrait être de ce type : « vous êtes triste / exaspérée / découragée / … parce que vous ne vous en sortez plus avec le projet, c’est donc ça ? ». Il importe de formuler cette phrase comme une hypothèse, et non comme un diagnostic que vous apposeriez sur la personne, ce qui pourrait alors être perçu comme un jugement. Ce type de phrase (qui peut être implicite, dans le non-dit) montre que vous avez entendu d’une part l’émotion (éventuellement en vous basant sur le non-verbal de la personne) et d’autre part l’essentiel du message de Marie. Dans plusieurs cas de figure, ces étapes suffisent à faire baisser la tension émotionnelle de plusieurs crans. En résumé : permettre à l’émotion de s’exprimer et lui montrer qu’elle est entendue.

Vous l’avez compris : une réflexion de fond sur vos compétences relationnelles en cas de conflit est très importante. Ces pistes sont d’autant plus pertinentes (mais aussi plus difficiles à appliquer) lorsque le manager est lui-même partie prenante d’un conflit : êtes-vous au clair avec vos propres émotions ? Arrivez-vous à les écouter suffisamment pour ensuite les canaliser et les formuler en préservant une certaine sérénité ?

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Formations UP Entreprise : au-delà des recettes « miracle »

Dans le domaine des formations destinées aux professionnels des organisations marchandes, les opérateurs accordent généralement une attention particulière à élaborer des titres et slogans accrocheurs.

Or, en ce qui concerne les relations humaines, il est souvent réducteur de prétendre que l’on peut présenter des recettes universelles en quelques heures de formation. L’approche sérieuse et professionnelle des relations au travail implique de dépasser certaines méthodologies « classiques » des formations professionnelles.

Au sein du Pole UP Business, il nous importe de ne pas procéder à une rhétorique fallacieuse, et nous respectons de ce fait une éthique rigoureuse.

La prévention des risques psychosociaux est une obligation légale pour l’employeur. De surcroit, de nombreuses études attestent des liens entre la gestion des rapports humains, le bien-être et l’efficacité au travail.

Ces dimensions ne sont donc pas à reléguer au second plan, en optant pour la première conférence ou formation express « miracle » venue.

Nos interventions se basent sur une expertise et une efficacité tangibles, réelles. Nous communiquons en toute transparence à propos des profils de nos intervenants et partageons des articles de fond produits par le Pole Business Training.

Conscients de l’importance de l’efficience de nos formations, chaque module se veut dynamique, dense, et vise la pratique intensive de techniques directement utilisables en contexte de travail, en fonction d’objectifs communicationnels et relationnels bien définis.

> Consultez notre offre de formation

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Négociation et médiation, deux modes de gestion de conflits

Dès le plus jeune âge et jusqu’à la fin de notre vie, chaque jour apporte des sources potentielles de conflits. L’écriture chinoise du mot « conflit » contient deux aspects : opportunité et danger. Transformer les conflits rencontrés en chances de progresser individuellement et de construire ensemble est l’enjeu d’une gestion effective des conflits. Le dialogue tel que l’Université de Paix le conçoit implique le respect de deux principes :

  • le respect de l’autre comme personne implique la capacité et la volonté de l’écouter, de le comprendre et la décision de ne pas lui imposer nos propres convictions;
  • le respect de la vérité des faits correspond à l’ouverture à d’autres vérités que la nôtre, ainsi l’acceptation des faits qui ne nous sont pas favorables.

Ce dialogue est une énergie positive insufflée aux divers modes de gestion de conflits dont la négociation et la médiation.

La négociation est une confrontation directe entre les parties en conflit.

Nous négocions sans l’avoir appris, de manière parfois automatique, coopérative ou non… C’est selon… avec la tendance d’être satisfait si «on a coupé la poire en deux». L’enjeu du travail de l’Université de Paix est – à ce niveau – de former les négociateurs que nous sommes à la négociation coopérative et à des attitudes basées sur le dialogue qui vont accroître l’efficacité des techniques (cf. Les 5 qualités du négociateur) :

  • Possibilités d’accroissement d’efficacité à court terme en augmentant les gains respectifs grâce à une meilleure définition des enjeux et à la recherche de solutions les satisfaisant de manière adéquate.
  • Accroissement d’efficacité à moyen et à long termes : le climat dans lequel s’est déroulée la négociation permettra un futur ouvert à des relations positives.

La médiation nous est souvent moins spontanée.

Processus mené par une personne étrangère au conflit, elle a pour objectif d’amener les parties en conflit à rétablir la communication entre elles.

Celles-ci sont invitées à trouver elles-mêmes des solutions créatives conformes à leurs intérêts. Le médiateur est quant à lui le garant de la sécurité des personnes et de la bonne répartition de la parole, appuyé par un cadre bien défini.

La médiation intervient donc comme un mode de gestion possible lorsque la communication entre les parties en conflit est tellement détériorée qu’elle ne permet plus la négociation. Elles souhaitent néanmoins parvenir à trouver ensemble une solution à leur situation.

De par sa technique et de par les compétences qu’elle nécessite dans le chef du médiateur, la médiation correspond à l’application actualisée des principes de respect des personnes et de respect de vérité des faits. En effet, pour que son intervention soit constructive, le médiateur doit veiller à ce que chacune des personnes en présence soit reconnue dans son vécu et que sa dignité soit préservée. Au niveau des faits, le médiateur aidera à leur définition, sans les évaluer. Un certain temps sera consacré au récit de vie des parties en conflit et à leur vision des choses.

La méthode de discussion est donc essentielle et se doit d’incarner – notamment – les principes cités.

A l’Université de Paix, les sessions consacrées à ces deux modes de gestion des conflits comprennent un minimum de théorie, laissant la majeure partie du temps aux mises en situation et exercices divers. Différencier valeurs et besoins, prêter attention aux émotions, cerner de manière précise les intérêts en jeu… deviendront des démarches systématiques si un apprentissage concret a permis de pointer leurs difficultés mais aussi leur pertinence et leur efficacité. Cas fictifs ou cas réels vécus par les personnes présentes sont la base du travail du groupe. Chacun a ainsi l’opportunité de travailler ses attitudes et comportements en s’impliquant au gré de ses choix.

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3 bonnes raisons de se former à la gestion de conflits

Il existe de nombreuses formations permettant de développer des compétences, mobilisables dans un contexte professionnel ou non.

Quel est le sens d’opter pour une formation en gestion des conflits ? Pourquoi se diriger vers des compétences sociales, relationnelles et affectives lorsque l’on peut se spécialiser dans un autre domaine professionnel ?

Ces questions ne sont pas si anodines, et elles n’attendent pas de réponse définitive. Il peut par contre s’avérer intéressant de se les poser, et de définir des priorités personnelles par rapport à des objectifs de vie.

Un impact sur le plan personnel

Bien sûr, le fait développer des compétences en gestion de conflits a un impact sur le plan personnel, dans le couple, la famille ou avec d’autres proches. Les formations sur les conflits proposent des clés de lecture pour mieux comprendre les relations, des modèles de « savoir-faire », mais aussi un questionnement en profondeur sur les croyances, les jugements, les comportements, etc. que chacun adopte et leurs conséquences, avec les émotions que cela suppose…

Des perspectives sur le plan professionnel

Il est faux de croire cependant que la gestion de conflits est un domaine confiné à la sphère privée. Au contraire, dans le champ professionnel, elles constituent un socle de compétences utiles à peu près partout, tant lorsqu’il est question de coopération, de travail en équipe, de communication et de négociation constructive avec des clients, de sérénité face au changement ou au stress (tension, pression), d’écoute (lors de prestations de services sociaux, pour apaiser les tensions dans une structure, etc.), de gestion d’un groupe ou encore de management… Autrement dit, les compétences sociales peuvent être mobilisées non seulement dans le champ privé, mais aussi dans le champ professionnel.

Plus spécifiquement, nous épinglons les objectifs suivants :

  • prévenir les risques de burn-out, de démotivation et par conséquent réduire l’absentéisme
  • dépasser les difficultés relationnelles et émotionnelles, diminuer la pression, le stress et les tensions en contexte professionnel
  • développer des compétences communicationnelles transversales, utiles à tout travailleur, cadre ou manager
  • améliorer le bien-être, la coopération et la cohésion dans des équipes de travail

La mobilité professionnelle et la flexibilité représentent par ailleurs un enjeu crucial aujourd’hui. De plus en plus, de nouvelles aptitudes sont requises des travailleurs. Plusieurs métiers sont en profondes mutations et de nouvelles tâches apparaissent. Par contre, la question d’un climat de vie agréable demeure bel et bien omniprésente. Il y aura toujours un besoin de savoir vivre et travailler ensemble.

Un mieux-être relationnel

Il ne faut pas croire non plus que la gestion de conflits se limite au plan des disputes ou de la violence. Il ne s’agit pas seulement d’éviter les conséquences désagréables des oppositions et désaccords, mais aussi de tâcher que la communication et les relations soient satisfaisantes, qu’elles conviennent à toutes les parties. Les désaccords, les oppositions et les émotions sont inévitables : l’enjeu est d’apprendre à les vivre sereinement.

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Université de Paix – UP Entreprise

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