équipe de travail – Université de Paix

Ce que Google a appris de sa quête pour construire l’équipe parfaite

Traduction résumée d’un article du New-York Times (2016).

« Qu’est-ce qui fait qu’une équipe est efficace ? » s’est demandé Google, qui a ensuite dépensé beaucoup d’argent pour le découvrir.

La société Google pensait qu’il suffisait de réunir des individus extrêmement performants. De nombreuses idées reçues ont été testées, analysées… et plusieurs (notamment les manières de composer les équipes, d’y interchanger les « profils individuels ») se sont avérées fausses.

Five years ago, Google — one of the most public proselytizers of how studying workers can transform productivity — became focused on building the perfect team. In the last decade, the tech giant has spent untold millions of dollars measuring nearly every aspect of its employees’ lives […]

The company’s top executives long believed that building the best teams meant combining the best people. They embraced other bits of conventional wisdom as well, like ‘‘It’s better to put introverts together,’’ said Abeer Dubey, a manager in Google’s People Analytics division, or ‘‘Teams are more effective when everyone is friends away from work.’’ But, Dubey went on, ‘‘it turned out no one had really studied which of those were true.’’

[…] No matter how researchers arranged the data, though, it was almost impossible to find patterns — or any evidence that the composition of a team made any difference.

[…] Most confounding of all, two teams might have nearly identical makeups, with overlapping memberships, but radically different levels of effectiveness. ‘‘At Google, we’re good at finding patterns,’’ Dubey said. ‘‘There weren’t strong patterns here.’’

L’équipe de chercheurs et analystes de Google s’est alors intéressée aux règles, au cadre de fonctionnement, et plus largement aux normes d’un groupe, que ces normes soient explicites ou implicites. Après une année d’observation, ils sont arrivés au constat que ce terrain est sans doute plus fertile pour comprendre les différences de performance entre les équipes :

After looking at over a hundred groups for more than a year, Project Aristotle researchers concluded that understanding and influencing group norms were the keys to improving Google’s teams.

[…] ‘We had lots of data, but there was nothing showing that a mix of specific personality types or skills or backgrounds made any difference. The ‘‘who’’ part of the equation didn’t seem to matter.’

En quelque sorte, le « Quotient Intellectuel » du groupe ne dépend pas tant des QI de ses membres que de leurs règles de fonctionnement. Une de ces règles est la répartition équitable de la parole. Autre constat : les membres des groupes performants ont tous un haut taux de « sensibilité sociale », c’est-à-dire d’attention empathique à ses collègues :

First, on the good teams, members spoke in roughly the same proportion, a phenomenon the researchers referred to as ‘‘equality in distribution of conversational turn-taking.’’

[…] Second, the good teams all had high ‘‘average social sensitivity’’ — a fancy way of saying they were skilled at intuiting how others felt based on their tone of voice, their expressions and other nonverbal cues.

Les chercheurs regroupent ces deux caractéristiques (la sensibilité sociale moyenne et l’équité dans la distribution de la conversation) dans une sorte de sentiment de sécurité psychologique, c’est-à-dire dans la croyance partagée par les membres que chacun peut prendre la parole de façon « safe », tranquille, sans risquer de mettre à mal les relations interpersonnelles. Il s’agit d’une forme de confiance. Il y a un espace sécurisé dans lequel il est permis de « prendre des risques » par la prise de parole.

‘As long as everyone got a chance to talk, the team did well. But if only one person or a small group spoke all the time, the collective intelligence declined.’

[…] The paradox, of course, is that Google’s intense data collection and number crunching have led it to the same conclusions that good managers have always known. In the best teams, members listen to one another and show sensitivity to feelings and needs.

En bref, la sécurité psychologique des membres d’une équipe, soit l’assurance d’être traité humainement (avec respect, empathie et sensibilité) par ses collègues, a plus d’impact sur l’intelligence collective que les intelligences individuelles qui composent l’équipe…

> Lire l’article complet sur le site du New-York Times (2016)

L’intelligence émotionnelle du manager prédit mieux la performance que l’intelligence cognitive générale

L’aptitude émotionnelle au travail est comme une métacapacité qui détermine la façon dont les autres atouts sont exploités, y compris les compétences intellectuelles.

Dans les années ’80 émergent de nouveaux styles de management, prenant en compte la dimension personnelle des travailleurs. La nouvelle génération n’est plus attachée à une organisation, mais plutôt à sa carrière. Le management émotionnel s’érige en nouvelle norme sociale dans le milieu du travail. Il se base sur la croyance de plus en plus répandue qu’un homme heureux est plus performant qu’un homme malheureux. Aujourd’hui, la littérature regorge de références aux émotions dans le travail, que ce soit positivement au travers de moments forts, ou négativement au travers des problématiques du harcèlement au travail et du burn-out (Lainé & Roy, 2011).

Une recherche menée dans 15 pays par Hanges (2008) montre que l’intelligence émotionnelle des leaders prédit mieux la performance des équipes que l’intelligence cognitive générale.

Goleman, Boyatzis & McKee (2004) considèrent que la tâche première d’un manager consiste à susciter des émotions positives chez ses collaborateurs, afin qu’ils donnent le meilleur d’eux-mêmes.

L’intelligence émotionnelle au travail permet en outre d’aborder les conflits d’une manière plus sereine, de favoriser les idées créatives, la performance et les bonnes relations avec les clients. Ce style de leadership par résonance amène également des changements au niveau organisationnel, sans lesquels les effets positifs sur le travail ne peuvent apparaître.

Il existe des leviers de gestion du management émotionnel (Van Hoorebeke, 2003) :

En prévention : certaines caractéristiques du travail (intérêt, confiance, autonomie, responsabilisation, personnel suffisant, matériel performant…) et de l’environnement (cadre, atmosphère, organisation spatiale, décoration, clarté et chaleur, situation géographique…) limitent les tensions et contrariétés.
En gestion : la création d’un lieu de défoulement, d’expression ou d’isolement (salle de repos, coin détente, salle de sport, salle de décompression avec punching ball…), les activités physiques et mentales, les groupes de discussion ou de supervision d’équipe, la formation à la gestion des émotions et des conflits, le coaching, l’écoute des travailleurs dans les difficultés qu’ils rencontrent, etc.

Pour favoriser la santé émotionnelle de leurs équipes, Csikszentmihalyi (2003) donne aux managers 5 recommandations afin de faire vivre à leurs équipes le Flow (ou expérience optimale de travail) :

Clarté : l’employé sait ce que le gestionnaire attend de lui dans son travail (les buts et le feedback ne sont pas ambigus).
Intérêt : l’employé comprend que le gestionnaire se préoccupe de ce qu’il fait et de ce qu’il ressent.
Choix : l’employé sent qu’il a une gamme de possibilités parmi lesquelles il peut choisir, y compris celle de transgresser les règles (dans la mesure où il est prêt à en assumer les conséquences).
Confiance : elle permet à l’employé de mettre de côté le bouclier de ses défenses, d’être moins préoccupé par lui-même, d’être authentique et de s’impliquer dans ce qui l’intéresse.
Défi : le manager s’efforce de fournir des possibilités d’action de difficulté croissante à mesure que les compétences de l’employé se développent.

Dans son ouvrage sur l’intelligence émotionnelle et le management, Ilios Kotsou (2012) relève quant à lui quelques qualités qui lui semblent requises pour un management émotionnellement intelligent :

L’authenticité du manager.
Une culture d’acceptation des émotions, pour gérer favorablement les émotions. Cette manière d’agir n’empêche pas de poser des limites claires aux comportements qui découlent mais diffèrent des émotions.
L’expression d’émotions positives.
L’expression de signes de reconnaissance positive, plutôt que de ne relever que les échecs et les erreurs.
L’écoute et l’ouverture aux différents points de vue, idées créatives, ressentis, …
La gestion de conflits interpersonnels rapide, pour éviter non-dits et dégradation de situations non réglées.
La prise de décision juste et responsable, en lien avec les objectifs de l’organisation, les compétences et (si possible) les souhaits des travailleurs.
La résolution de problèmes dès qu’ils se présentent, dans une dynamique de recherche d’amélioration constante.

Cooperider & al. (2000), enfin, ont mis au point l’approche de l’investigation appréciative, selon laquelle il y a toujours quelque chose qui fonctionne dans l’organisation, et c’est ce point qui doit être utilisé pour le changement. Cette approche vise à mobiliser l’intelligence collective de l’organisation en capitalisant les réussites pour améliorer la rentabilité et la qualité des relations. Quelques questions permettent de renforcer les capacités d’un système à appréhender, anticiper et améliorer son potentiel :

Découverte : qu’est-ce qui fonctionne déjà bien ? De quoi sommes-nous fiers ? Qu’est-ce qui nous amène de la satisfaction ? A quel moment de ma carrière me suis-je senti efficace et engagé : pourquoi ? Qu’est-ce que j’apprécie le plus au sujet de mon travail ?
Rêve : qu’est-ce qui pourrait fonctionner encore mieux ? Qu’avons-nous appris dans les derniers mois ? Vers où voulons-nous aller ? Quels seraient les trois vœux concrets pour le futur de l’organisation ?
Co-construction : comment mettre cela en place ?
Devenir : comment allons-nous soutenir ces changements ?

Mesurez vos compétences relationnelles

> Version imprimable (pdf)

Un collègue stressé, un client agressif, un partenaire difficile, un collaborateur plaintif…

Au travail, une situation tendue peut rapidement dégénérer si on ne prend pas un peu de recul pour la gérer posément. Comment rester professionnel en toutes circonstances ?

Laissez-vous les émotions prendre le dessus ou restez-vous maître de la situation ? Quelles sont vos compétences relationnelles ? Connaissez-vous vos forces et vos points à améliorer ?

Pensez à des situations tendues ou stressantes, conflictuelles, qui vous ont marqué au travail, et sélectionnez toutes les affirmations qui vous concernent :

A travers son langage non verbal (mimiques et gestes), vous ne comprenez pas toujours ce qu’il pense et ce qu’il ressent réellement
Vous parvenez parfois difficilement à rester détendu(e) intérieurement, voire extérieurement
Vous avez envie de lui répondre directement plutôt que de prendre le temps de le questionner sur son opinion ou de reformuler ses propos
Vous voudriez savoir sur quels faits objectifs il se base pour vous critiquer
Il vous semble que l’interlocuteur ne comprend pas complètement ce que vous tentez d’expliquer ou ce que vous souhaitez
Plus la tension monte, plus vous adoptez une posture défensive, offensive ou stressée
L’interlocuteur ne comprend pas toujours votre intention positive
Vous ne saisissez pas tous les enjeux de l’interlocuteur, certains étant cachés
Vous êtes mal à l’aise avec l’agressivité dégagée pendant la discussion
Vous ne parvenez pas à dire non clairement ou l’interlocuteur refuse d’accepter votre refus
Vous sentez un malaise quand l’interlocuteur tente de vous manipuler en utilisant des arguments fallacieux, en cachant des informations, en faisant pression…
Votre stress vous empêche de trouver plusieurs solutions innovantes et efficaces
Face à une attitude dominatrice, il vous est difficile de proposer un compromis en toute confiance
Vous aimeriez trouver rapidement des moyens efficaces de gérer votre stress et la tension que l’autre dégage
Vous souhaiteriez parvenir à un échange fluide, qui aboutit à une décision qui convient à l’autre et à vous-même à la fois

A chaque phrase sont associés un ou plusieurs indices. Reportez les « points » de chaque phrase qui vous concerne afin de calculer votre total, par colonne :

Réponses	Émotions	Assertivité	Négociation	Médiation	Écoute
1	1				1
2	1	1			1
3	1	1	1	1	1
4		1	1	1
5	1	1	1
6	1	1	1	1	1
7		1	1	1	1
8		1	1	1	1
9	1	1			1
10		1	1
11		1	1
12		1	1	1
13		1	1
14	1	1			1
15			1	1
Total	… points	… points	… points	… points	… points

Résultats

Indice « émotions »

La formation « Développer son intelligence émotionnelle » vous permet d’améliorer votre capacité à gérer vos propres émotions ainsi que celles de vos collaborateurs. Vous vous munissez d’outils pratiques qui vous aideront à affirmer votre leadership, apaiser et prévenir les conflits, et à améliorer la qualité des contacts que vous entretenez sur les plans professionnel et privé.

Au programme : le fonctionnement d’une émotion ; l’impact des émotions sur la communication professionnelle ; les quatre émotions de base et leur fonction dans les relations ; le décodage des émotions de l’autre ; les techniques de gestion corporelle ; les postures non verbales qui apaisent la tension ; l’expression non violente du ressenti.

Indice « Assertivité »

Le module sur l’affirmation de soi, ou assertivité, vous permet de développer votre assurance, votre capacité à exprimer vos demandes et vos besoins de façon claire et à vous faire respecter sans recourir à l’agressivité. Il vous aide à adopter les comportements adéquats pour faire face aux situations de tension, quelle que soit votre personnalité.

Contenu de ce module : les principes de l’affirmation de soi ; les stratégies de communication non assertives ; la clarification d’un jugement, d’une critique, d’une opinion, etc. ; la détermination de l’objectif prioritaire de chaque interlocuteur ; la demande claire et directe ; les réactions assertives face à la critique ; le refus sans agressivité ; les techniques de protection et de défense ; la contre-manipulation.

Indice « Négociation »

Négocier est un travail d’équilibriste. Où, pour réussir, il faut parvenir à ménager les sensibilités, créer un climat de confiance, formuler des propositions satisfaisantes, et arriver à conclure en donnant à chacun l’impression d’avoir atteint son but. Une opération qui demande un certain savoir-faire – surtout dans des situations délicates, lorsque l’échec peut avoir des conséquences dommageables…

La formation « Techniques de négociation » aborde les éléments constitutifs de la négociation ; les techniques de préparation à la négociation ; la formulation ferme des objectifs ; la compréhension des enjeux de l’autre partie ; la pratique intensive de l’écoute et de l’affirmation de soi ; la conclusion élégante et constructive d’une négociation ; l’évaluation de la réussite d’une négociation.

Indice « Médiation »

La médiation est un mode alternatif de résolution des conflits. Elle vous permet d’identifier, de comprendre et de résoudre les différends qui peuvent opposer les parties, en faisant émerger des solutions qui rencontrent les intérêts de chacun.

La formation « La médiation en pratique » vous initie aux fondements de cette pratique : le processus de médiation ; le rôle et les compétences du médiateur ; le cadre et les limites de l’intervention en tant que médiateur ; les conditions favorables à la confiance et à l’écoute ; la reformulation efficace, en revenant dans les faits et en identifiant le vécu subjectif lié à la situation ; les méthodes du médiateur qui amènent les parties à chercher ensemble une solution au différend qui les occupe.

Indice « écoute »

Utiliser des techniques d’écoute vous permet d’obtenir des informations complètes, de vérifier votre analyse de la situation et les attentes précises de l’autre, et ainsi de formuler des propositions adaptées.

Ce module vous drille aux différentes pratiques d’écoute, que vous adaptez ensuite en fonction de chaque situation professionnelle rencontrée. Sont mis en pratique lors de ce module : les avantages et les limites de l’écoute ; les conditions et nécessités d’une écoute réelle ; les messages risqués lorsque l’autre a besoin d’écoute ; la création d’un cadre clair et sécurisant pour faciliter l’entretien ; les techniques de décodage du langage non verbal ; les gestes et les postures qui favorisent l’écoute ; la reformulation adéquate de l’essence du message verbal ; l’écoute active.

Mieux gérer les rapports humains en entreprises et organisations

L’Université de Paix a mis en place un cursus de formation en « gestion des rapports humains », à la demande de et en collaboration avec Larcier Formation.

> Découvrez nos formations en entreprises

A cette occasion, plusieurs intervenants de l’Université de Paix ont présenté dans de courtes vidéos la place et la pertinence du développement des compétences sociales et en gestion de conflits au sein de l’entreprise, et dans les relations professionnelles en général.

Si la vidéo ne s’affiche pas, cliquez ici.

Avec Christelle Lacour (Licenciée et agrégée en psychologie, Formatrice à l’Université de Paix), François Bazier (Directeur des ressources humaines, Formateur et membre du Conseil d’administration à l’Université de Paix), Nathalie Defossé (Juriste, Formatrice à l’Université de Paix) et Jean-Luc Gilson (Titulaire d’un Master en gestion fiscale et en sciences économiques et sociales, Gérant de Gilson & Associés, Formateur invité à l’Université de Paix).

Workshop-larcier-videos[1]