Les émotions marquent la plupart des activités humaines. Elles surgissent dans diverses situations, d’ordre privé ou social. Elles accompagnent de nombreux comportements. Il n’y a donc pas de raison de penser qu’elles puissent être absentes des situations de travail et autres activités complexes. Elles en sont parfois même une des dimensions caractéristiques, socialement attendues comme le sont les manifestations émotionnelles signant un exploit sportif, un succès ou un échec professionnel, ou encore une situation de tension.
Ce numéro spécial du Travail Humain a donc comme objectif de montrer en quoi et comment les émotions et les activités professionnelles ou quotidiennes sont liées.
L’activité, son analyse et sa place centrale dans les recherches et les interventions ergonomiques ont donné lieu à de nombreux travaux que nous ne rappellerons pas ici. En revanche, la mise en perspective des émotions avec cette activité suppose que soient précisées les caractéristiques majeures des émotions pour que l’on puisse mieux saisir ensuite ses interactions étroites avec les situations de travail mais aussi de mobilité ou d’usage, et l’activité qui y est déployée.
Depuis quelques années, le monde de la gestion, notamment anglo-saxon, a développé un fort engouement pour les émotions (Raz, 2000 ; Briner, 1999 ; Askhenasy, Zerbe et Hartel, 2000 ; Fineman, 2002 ; Payne et Cooper, 2001 ; Noon et Blyton, 2002).
Ce mouvement touche à la fois les entreprises, les cabinets de conseils, les éditeurs, les journaux, les magazines spécialisés, les revues scientifiques et professionnelles, les programmes de formation et les écoles de management. Il suffit de procéder à une simple recherche sur Internet pour s’en convaincre aisément.
On retrouve des centaines de milliers d’entrées sous les rubriques : Emotion intelligence and management, Emotion and organization, Emotion at work, Emotional labour, etc. Dans les autres pays, notamment francophones, il existe également un mouvement dans ce sens, notamment dans certains programmes de formation en gestion très influencés par la production américaine.
« Ça va » est le mensonge le plus courant, explique Arnaud Blavier dans ses formations. Nous mentons en moyenne 2 à 3 fois sur 10 minutes, ajoute-t-il. L’importance de décoder le langage corporel de l’interlocuteur devient évidente : vérifier si ce qu’il dit est vrai, ou s’il ressent une émotion, une pensée, un élan que son discours ne traduit pas.
Les compétences de décodage du langage non verbal sont utiles en cas de tentatives de manipulation, de dissimulation ou encore en situations de négociation, mais aussi dans toute interaction susceptible d’être chargée émotionnellement.
Mais pourquoi ne pas se contenter des mots ? Parce que les mots sont plus facilement employés consciemment, alors que la communication non verbale est inconsciente, ou en tout cas difficile à contrôler consciemment (micro-expressions de moins d’une seconde, dilatation des pupilles, pigmentation de la peau, légers changements de posture, clignement des paupières…).
Le corps dit de nous ce que nous taisons : nos envies véritables, nos aspirations profondes, nos humeurs du moment, notre degré d’approbation avec ce qui est dit ou ce qui se passe. Le décodage corporel est fondamental si nous souhaitons nous connecter et communiquer à propos de notre animalité, qu’il nous arrive de refréner (à tort ou à raison) et que nous ignorons parfois en nous mentant à nous-mêmes.
La question de l’authenticité dans les relations est donc centrale dans la détection des émotions. Cette compétence fondamentale de l’intelligence émotionnelle permet de comprendre l’autre dans ce qu’il vit et souhaite, et par conséquent d’y réagir adéquatement. Ainsi je ne peux rassurer un collègue ou un employé que si je comprends qu’il est stressé ou sous tension. Je peux orienter mon discours et mes actions en fonction de ce que j’analyse des objectifs de mon patron. Ou adopter une stratégie de séduction envers un client pour conclure une vente. En cas de désaccord, je peux aussi relever ce avec quoi l’autre est d’accord ou pas, pour imaginer des solutions adaptées. L’analyse du langage corporel et de la voix permet de déceler les premiers signes d’une agressivité croissante chez l’autre, de contre-manipuler si je ne le pense pas sincère, ou encore de dire non à ce qu’il sous-entend sans le dire clairement.
Prenons une illustration. Nous sommes en réunion avec une collaboratrice. Durant la discussion, elle émet plusieurs signaux non verbaux, que je peux alors interpréter d’une certaine manière, en lien avec ce qui se passe. Afin de ne pas jouer les apprentis-sorciers et d’éviter les malentendus, il est essentiel de s’assurer avec la personne que ce que j’interprète correspond à ce qu’elle ressent.
Le temps d’une réunion, une personne peut passer par de nombreux états émotionnels, plus ou moins visibles.
Ma collègue est-elle tracassée par quelque chose (elle regarde dans le vide) ? Une phrase qui a été dite durant les échanges l’a-t-elle choquée (elle fronce brièvement les sourcils après ce que je viens de dire) ? Lorsqu’elle regarde plusieurs fois son téléphone, je peux vérifier si elle attend un message ou un appel, si quelque chose à l’extérieur l’inquiète, ou si elle aurait besoin d’une pause. Après une explication, mon interlocutrice me dit qu’elle a compris en faisant un léger mouvement de la tête de gauche à droite : je peux lui demander de me confirmer que c’est bien le cas, ou encore reformuler ce qui vient d’être dit pour m’en assurer.
Imaginez par ailleurs le nombre de signes non verbaux qui sont émis lors d’une réunion avec 5 ou 10 collaborateurs. L’animateur d’une telle réunion a tout intérêt à porter une attention aux messages non verbaux. Certains d’entre eux pourraient avoir une importance cruciale pour le bon déroulement du travail, ainsi que pour la qualité de la communication interne de manière générale.
Même si je me trompe sur certaines hypothèses que je fais, même si je n’ai pas conscience de tout ce qui anime mes collaborateurs à tout moment, même si je choisis parfois de ne pas en tenir compte ou de taire ce que je pense, ces « moments miroir » font partie de ce qui contribue à la qualité des relations au travail. L’attention aux signes non-verbaux me place dans une posture d’écoute, non seulement de ce qui est dit, mais aussi de ce qui ne l’est pas.
L’empathie est donc en jeu dans le décodage non verbal. Si je capte le ressenti de l’autre, je peux lui renvoyer ce que j’en ai compris. Ce retour peut passer soit par le corps (en me mettant en synchronisation ou mimétisme corporel et vocal avec lui), soit par l’écoute active de son émotion (« Tu es déçu par ce changement ? »). Cette reformulation physique et psychologique donne l’autorisation à l’interlocuteur de ressentir ce qu’il ressent, peut l’aider à exprimer et à décharger son émotion (par la reconnaissance qu’il en reçoit), et l’invite à trouver des solutions ou à verbaliser ce qu’il veut.
A travers l’observation de mes expressions faciales, de mes mimiques et de mes gestes, l’autre peut d’ailleurs comprendre des impulsions et des envies dont je n’ai pas conscience. Cela peut apporter des nuances et des compléments très utiles à la connaissance que j’ai de moi.
Pour terminer, accompagner l’écoute active d’une « posture en miroir » active les neurones miroirs, si précieux dans la consolidation des liens humains entre les mammifères supérieurs que, dans les moments de stress, nous pouvons parfois oublier que nous sommes…
L’aptitude émotionnelle au travail est comme une métacapacité qui détermine la façon dont les autres atouts sont exploités, y compris les compétences intellectuelles.
Dans les années ’80 émergent de nouveaux styles de management, prenant en compte la dimension personnelle des travailleurs. La nouvelle génération n’est plus attachée à une organisation, mais plutôt à sa carrière. Le management émotionnel s’érige en nouvelle norme sociale dans le milieu du travail. Il se base sur la croyance de plus en plus répandue qu’un homme heureux est plus performant qu’un homme malheureux. Aujourd’hui, la littérature regorge de références aux émotions dans le travail, que ce soit positivement au travers de moments forts, ou négativement au travers des problématiques du harcèlement au travail et du burn-out (Lainé & Roy, 2011).
Une recherche menée dans 15 pays par Hanges (2008) montre que l’intelligence émotionnelle des leaders prédit mieux la performance des équipes que l’intelligence cognitive générale.
Goleman, Boyatzis & McKee (2004) considèrent que la tâche première d’un manager consiste à susciter des émotions positives chez ses collaborateurs, afin qu’ils donnent le meilleur d’eux-mêmes.
L’intelligence émotionnelle au travail permet en outre d’aborder les conflits d’une manière plus sereine, de favoriser les idées créatives, la performance et les bonnes relations avec les clients. Ce style de leadership par résonance amène également des changements au niveau organisationnel, sans lesquels les effets positifs sur le travail ne peuvent apparaître.
Il existe des leviers de gestion du management émotionnel (Van Hoorebeke, 2003) :
En prévention : certaines caractéristiques du travail (intérêt, confiance, autonomie, responsabilisation, personnel suffisant, matériel performant…) et de l’environnement (cadre, atmosphère, organisation spatiale, décoration, clarté et chaleur, situation géographique…) limitent les tensions et contrariétés.
En gestion : la création d’un lieu de défoulement, d’expression ou d’isolement (salle de repos, coin détente, salle de sport, salle de décompression avec punching ball…), les activités physiques et mentales, les groupes de discussion ou de supervision d’équipe, la formation à la gestion des émotions et des conflits, le coaching, l’écoute des travailleurs dans les difficultés qu’ils rencontrent, etc.
Pour favoriser la santé émotionnelle de leurs équipes, Csikszentmihalyi (2003) donne aux managers 5 recommandations afin de faire vivre à leurs équipes le Flow (ou expérience optimale de travail) :
Clarté : l’employé sait ce que le gestionnaire attend de lui dans son travail (les buts et le feedback ne sont pas ambigus).
Intérêt : l’employé comprend que le gestionnaire se préoccupe de ce qu’il fait et de ce qu’il ressent.
Choix : l’employé sent qu’il a une gamme de possibilités parmi lesquelles il peut choisir, y compris celle de transgresser les règles (dans la mesure où il est prêt à en assumer les conséquences).
Confiance : elle permet à l’employé de mettre de côté le bouclier de ses défenses, d’être moins préoccupé par lui-même, d’être authentique et de s’impliquer dans ce qui l’intéresse.
Défi : le manager s’efforce de fournir des possibilités d’action de difficulté croissante à mesure que les compétences de l’employé se développent.
Dans son ouvrage sur l’intelligence émotionnelle et le management, Ilios Kotsou (2012) relève quant à lui quelques qualités qui lui semblent requises pour un management émotionnellement intelligent :
L’authenticité du manager.
Une culture d’acceptation des émotions, pour gérer favorablement les émotions. Cette manière d’agir n’empêche pas de poser des limites claires aux comportements qui découlent mais diffèrent des émotions.
L’expression d’émotions positives.
L’expression de signes de reconnaissance positive, plutôt que de ne relever que les échecs et les erreurs.
L’écoute et l’ouverture aux différents points de vue, idées créatives, ressentis, …
La gestion de conflits interpersonnels rapide, pour éviter non-dits et dégradation de situations non réglées.
La prise de décision juste et responsable, en lien avec les objectifs de l’organisation, les compétences et (si possible) les souhaits des travailleurs.
La résolution de problèmes dès qu’ils se présentent, dans une dynamique de recherche d’amélioration constante.
Cooperider & al. (2000), enfin, ont mis au point l’approche de l’investigation appréciative, selon laquelle il y a toujours quelque chose qui fonctionne dans l’organisation, et c’est ce point qui doit être utilisé pour le changement. Cette approche vise à mobiliser l’intelligence collective de l’organisation en capitalisant les réussites pour améliorer la rentabilité et la qualité des relations. Quelques questions permettent de renforcer les capacités d’un système à appréhender, anticiper et améliorer son potentiel :
Découverte : qu’est-ce qui fonctionne déjà bien ? De quoi sommes-nous fiers ? Qu’est-ce qui nous amène de la satisfaction ? A quel moment de ma carrière me suis-je senti efficace et engagé : pourquoi ? Qu’est-ce que j’apprécie le plus au sujet de mon travail ?
Rêve : qu’est-ce qui pourrait fonctionner encore mieux ? Qu’avons-nous appris dans les derniers mois ? Vers où voulons-nous aller ? Quels seraient les trois vœux concrets pour le futur de l’organisation ?
Co-construction : comment mettre cela en place ?
Devenir : comment allons-nous soutenir ces changements ?
Certaines approches sont inopérantes au travail : prétendre qu’il n’y a pas de problème jusqu’à ce qu’il devienne incontournable ; souligner et dramatiser toutes les difficultés ; chercher un bouc émissaire pour ne pas se responsabiliser.
Ces dynamiques focalisent l’attention sur les dysfonctionnements et induisent souvent une ambiance de méfiance.
La colère est l’une des émotions les plus fréquentes dans les organisations (Scherer & al., 2004) et peut être générée par la manière de recruter le personnel, par les évaluations de performance, par les licenciements et par la manière insultante de demander quelque chose.
L’usage abusif du pouvoir par un manager ainsi que la perception de négligence par rapport à ce que les employés ressentent constituent d’autres sources habituelles de colère au travail.
En moyenne, un individu se met deux fois en colère sur une journée de travail (Terrafemina, 2013).
Parfois, cette colère cache de l’anxiété, lorsqu’un individu pense perdre le contrôle, se sent jugé par rapport à son rôle, manque de clarté par rapport à la définition de son rôle ou fait face à des changements organisationnels (Lazarus & Cohen-Charash, 2001). Dans ce contexte, les individus semblent parfois honteux d’exprimer leur anxiété (qui signale une évaluation de perte de contrôle), et la transforment en colère (qui signale une évaluation de contrôle sur les événements).
Garcia-Prieto & al. (2005) expliquent que les individus qui attribuent la causalité de situations négatives aux autres (hétéro-attribution) seraient plus enclins à blâmer leurs collègues pour l’échec et à rapporter de la colère, que ceux qui s’auto-attribuent la causalité de situations problématiques. Ces derniers ressentent plus fréquemment de la culpabilité, colère tournée contre eux-mêmes. D’autres études indiquent que les supérieurs hiérarchiques ont davantage de légitimité à exprimer leur colère que leurs subordonnés, qui peuvent la cacher et la ruminer longtemps (Tiedens, 2000 ; Lewis, 2000).
La motivation et l’émotion ont la même racine latine : movere, mouvoir. Ces deux notions sont intimement liées car une émotion peut nous pousser à agir ou au contraire à nous inhiber.
L’énergie de l’émotion sera utilisée ou non dans l’action, en fonction de la motivation qui se met en place.
De nombreuses études montrent le lien existant entre efficacité et bien-être au travail. Ainsi, l’ambiance de travail, l’autonomie, la qualité des rapports humains sont souvent cités avant le salaire dans les critères de motivation (Cherret de La Boissière & Delabroy, Positivez vos émotions au travail,2010).
Une enquête réalisée en 2002 par Towers Perrin aux Etats-Unis fait apparaître que, si les employeurs perçoivent plutôt bien l’état d’esprit de leur personnel, ils ne décèlent pas exactement certaines des causes premières de leur malaise.
Les cadres sous-évalueraient l’importance de trois besoins des travailleurs :
le besoin d’appartenance et de compétence professionnelle (estime de soi) ;
le souhait de perfectionnement de leurs aptitudes, de développement de leurs talents et de progression dans leur carrière ;
le besoin de reconnaissance.
Autre résultat de cette enquête : une corrélation entre les émotions positives fortes ressenties par les salariés et les résultats financiers de l’entreprise. Mettre l’accent sur les émotions est sans doute le seul moyen qui reste aux entreprises pour améliorer la productivité, concluent les auteurs de cette recherche.
Ashforth & Humphrey (1993, 1995) parlent d’interpénétration des émotions et de la rationalité dans 3 domaines :
1) La motivation, donc l’engagement réel d’un individu, n’est possible qu’à travers une connexion émotionnelle avec le travail
2) Le leadership, où la rationalité est perçue comme de la manipulation
3) La dynamique de groupe, où la contagion émotionnelle a un effet cohésif et catalytique des conflits
Emotional labor is the display of expected emotions by service agents during service encounters. It is performed through surface acting, deep acting, or the expression of genuine emotion. Emotional labor may facilitate task effectiveness and self-expression, but it also may prime customer expectations that cannot be met and may trigger emotive dissonance and self-alienation.
However, following social identity theory, we argue that some effects of emotional labor are moderated by one’s social and personal identities and that emotional labor stimulates pressures for the person to identify with the service role. Research implications for the micro, meso, and macro levels of organizations are discussed.
Although the experience of work is saturated with emotion, research has generally neglected the impact of everyday emotions on organizational life. Further, organizational scholars and practitioners frequently appear to assume that emotionality is the antithesis of rationality and, thus, frequently hold a pejorative view of emotion. This has led to four institutionalized mechanisms for regulating the experience and expression of emotion in the workplace: (1) neutralizing, (2) buffering, (3) prescribing, and (4) normalizing emotion. In contrast to this perspective, we argue that emotionality and rationality are interpenetrated, emotions are an integral and inseparable part of organizational life, and emotions are often functional for the organization. This argument is illustrated by applications to motivation, leadership, and group dynamics.
Les émotions marquent la plupart des activités humaines. Elles surgissent dans diverses situations, d’ordre privé ou social. Elles accompagnent de nombreux comportements. Il n’y a donc pas de raison de penser qu’elles puissent être absentes des situations de travail et autres activités complexes. Elles en sont parfois même une des dimensions caractéristiques, socialement attendues comme le sont les manifestations émotionnelles signant un exploit sportif, un succès ou un échec professionnel, ou encore une situation de tension.
![angryoffice380x260_crop380w[1]](http://www.universitedepaix.eu/business/wp-content/uploads/2015/02/angryoffice380x260_crop380w1.jpg)
La colère est l’une des émotions les plus fréquentes dans les organisations (Scherer & al., 2004) et peut être générée par la manière de recruter le personnel, par les évaluations de performance, par les licenciements et par la manière insultante de demander quelque chose.
