Traduction résumée d’un article du New-York Times (2016).
« Qu’est-ce qui fait qu’une équipe est efficace ? » s’est demandé Google, qui a ensuite dépensé beaucoup d’argent pour le découvrir.
La société Google pensait qu’il suffisait de réunir des individus extrêmement performants. De nombreuses idées reçues ont été testées, analysées… et plusieurs (notamment les manières de composer les équipes, d’y interchanger les « profils individuels ») se sont avérées fausses.
Five years ago, Google — one of the most public proselytizers of how studying workers can transform productivity — became focused on building the perfect team. In the last decade, the tech giant has spent untold millions of dollars measuring nearly every aspect of its employees’ lives […]
The company’s top executives long believed that building the best teams meant combining the best people. They embraced other bits of conventional wisdom as well, like ‘‘It’s better to put introverts together,’’ said Abeer Dubey, a manager in Google’s People Analytics division, or ‘‘Teams are more effective when everyone is friends away from work.’’ But, Dubey went on, ‘‘it turned out no one had really studied which of those were true.’’
[…] No matter how researchers arranged the data, though, it was almost impossible to find patterns — or any evidence that the composition of a team made any difference.
[…] Most confounding of all, two teams might have nearly identical makeups, with overlapping memberships, but radically different levels of effectiveness. ‘‘At Google, we’re good at finding patterns,’’ Dubey said. ‘‘There weren’t strong patterns here.’’
L’équipe de chercheurs et analystes de Google s’est alors intéressée aux règles, au cadre de fonctionnement, et plus largement aux normes d’un groupe, que ces normes soient explicites ou implicites. Après une année d’observation, ils sont arrivés au constat que ce terrain est sans doute plus fertile pour comprendre les différences de performance entre les équipes :
After looking at over a hundred groups for more than a year, Project Aristotle researchers concluded that understanding and influencing group norms were the keys to improving Google’s teams.
[…] ‘We had lots of data, but there was nothing showing that a mix of specific personality types or skills or backgrounds made any difference. The ‘‘who’’ part of the equation didn’t seem to matter.’
En quelque sorte, le « Quotient Intellectuel » du groupe ne dépend pas tant des QI de ses membres que de leurs règles de fonctionnement. Une de ces règles est la répartition équitable de la parole. Autre constat : les membres des groupes performants ont tous un haut taux de « sensibilité sociale », c’est-à-dire d’attention empathique à ses collègues :
First, on the good teams, members spoke in roughly the same proportion, a phenomenon the researchers referred to as ‘‘equality in distribution of conversational turn-taking.’’
[…] Second, the good teams all had high ‘‘average social sensitivity’’ — a fancy way of saying they were skilled at intuiting how others felt based on their tone of voice, their expressions and other nonverbal cues.
Les chercheurs regroupent ces deux caractéristiques (la sensibilité sociale moyenne et l’équité dans la distribution de la conversation) dans une sorte de sentiment de sécurité psychologique, c’est-à-dire dans la croyance partagée par les membres que chacun peut prendre la parole de façon « safe », tranquille, sans risquer de mettre à mal les relations interpersonnelles. Il s’agit d’une forme de confiance. Il y a un espace sécurisé dans lequel il est permis de « prendre des risques » par la prise de parole.
‘As long as everyone got a chance to talk, the team did well. But if only one person or a small group spoke all the time, the collective intelligence declined.’
[…] The paradox, of course, is that Google’s intense data collection and number crunching have led it to the same conclusions that good managers have always known. In the best teams, members listen to one another and show sensitivity to feelings and needs.
En bref, la sécurité psychologique des membres d’une équipe, soit l’assurance d’être traité humainement (avec respect, empathie et sensibilité) par ses collègues, a plus d’impact sur l’intelligence collective que les intelligences individuelles qui composent l’équipe…
> Lire l’article complet sur le site du New-York Times (2016)
