Émotions, organisation et management : une réflexion critique sur la notion d’intelligence émotionnelle

Par Jean-François Chanlat

Depuis quelques années, le monde de la gestion, notamment anglo-saxon, a développé un fort engouement pour les émotions (Raz, 2000 ; Briner, 1999 ; Askhenasy, Zerbe et Hartel, 2000 ; Fineman, 2002 ; Payne et Cooper, 2001 ; Noon et Blyton, 2002).

Ce mouvement touche à la fois les entreprises, les cabinets de conseils, les éditeurs, les journaux, les magazines spécialisés, les revues scientifiques et professionnelles, les programmes de formation et les écoles de management. Il suffit de procéder à une simple recherche sur Internet pour s’en convaincre aisément.

On retrouve des centaines de milliers d’entrées sous les rubriques : Emotion intelligence and management, Emotion and organization, Emotion at work, Emotional labour, etc. Dans les autres pays, notamment francophones, il existe également un mouvement dans ce sens, notamment dans certains programmes de formation en gestion très influencés par la production américaine.

> Lire l’article sur le site du CAIRN (Revue Travailler, 2003)

Plan de l’article

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Présentation « Gérer les tensions en entreprise »

Gérer les tensions en entreprises

Université de Paix, Namur, le 10 mars 2016

Plan de la présentation

Vers plus de bien-être au travail ?

  1. Stress, burn-out, absentéisme, tensions entre collègues, résistance aux changements
    • Coûts et impacts sur la compétitivité
  2. Une obligation légale
    • Bien-être et prévention des risques psychosociaux
  3. Une demande croissante
    • Des compétences et un cadre qui augmentent votre efficacité

Présentation de l’offre UP Entreprise

  1. Des objectifs
  2. Une expertise
  3. Une équipe pluridisciplinaire
  4. Une offre de formation adaptée

Vers plus de bien-être au travail ?

1. Stress, burn-out, absentéisme, tensions entre collègues, résistance aux changements

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Coûts et impacts sur la compétitivité du stress au travail

Le stress au travail touche plus de 6 belges sur 10

Source : HR World

Stress et absentéisme

Le stress responsable de plus d’1/3 des jours d’absence pour maladie

Les problèmes de régulation émotionnelle, première cause d’absentéisme pour raison médicale

Coût moyen pour l’employeur = 3 750 € par travailleur et par an

Une dépression = en moyenne 32 jours d’absence du travail

Le présentéisme est tout aussi problématique

Sources : HR WorldPrévention au travailVan Der Klink & al.Brun, J-P., ULaval

Turn-over

« Les employés ne quittent pas leur job, mais leur manager »

(Forbes, 2012)

Le leadership, dans le prisme des sciences sociales

« Par « paresse intellectuelle », les acquis des sciences sociales, qui éviteraient bien des erreurs, sont ignorés par des dirigeants »

(François Dupuy, cité dans L’Usine Nouvelle)

Des émotions au quotidien

Vous vous mettez en moyenne 2 fois en colère sur une journée de travail

Parfois, cette colère cache de l’anxiété

Or, « votre fatigue n’est pas liée à ce que vous faites, mais à ce que vous ne dites pas »

Sources : Terrafemina, 2013Huffington Post

2. Une obligation légale

Bien-être et prévention des risques psychosociaux : que dit la loi ?

Source : Risques psychosociaux au travail, SPF Emploi

« L’employeur est tenu de prendre les mesures nécessaires pour prévenir les risques psychosociaux au travail, pour prévenir les dommages découlant de ces risques ou pour limiter ces dommages »

Le cadre légal

Texte coordonné des articles modifiés de la loi du 4 août 1996 relative au bien-être des travailleurs lors de l’exécution de leur travail

La loi sur le bien-être

Les lois du 28/02/2014 et du 28/03/2014 ont modifié la loi du 04/08/1996 relative au bien-être des travailleurs lors de l’exécution de leur travail

Ce chapitre fixe désormais un cadre général pour la prévention des risques psychosociaux au travail là où auparavant il ne concernait que la violence et le harcèlement moral ou sexuel au travail

Texte de l’arrêté royal du 10 avril 2014 relatif à la prévention des risques psychosociaux au travail

L’Arrêté royal du 10/04/2014 relatif à la prévention des risques psychosociaux au travail

Remplace l’A.R. du 17/05/2007 relatif à la prévention de la charge psychosociale occasionnée par le travail

Il exécute le chapitre modifié de la loi sur le bien-être et contient des dispositions qui, entre autres, concernent l’analyse des risques et les mesures de prévention

3. Une demande croissante

Des compétences et un cadre qui augmentent votre efficacité

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Efficacité et émotions

Ambiance de travail, autonomie & qualité des rapports humains sont souvent cités avant le salaire dans les critères de motivation

Corrélation entre les émotions positives fortes ressenties par les salariés et les résultats financiers de l’entreprise

L’intelligence émotionnelle du manager prédit mieux la performance que l’intelligence cognitive générale

Sources : Cherret de La Boissière & Delabroy (2010) – Towers Perrin (2002) – Hanges (2008)

L’équipe parfaite selon Google

Ce que Google a appris de sa quête pour construire l’équipe parfaite

Les normes de fonctionnement d’une équipe ont plus d’impact sur l’efficacité que les « profils » de ses membres

  • Equality in « distribution of conversational turn-taking »
  • High « average social sensitivity »

La sécurité psychologique des membres d’une équipe a plus d’impact sur l’intelligence collective que les intelligences (QI) individuelles qui composent l’équipe

Source : New-York Times (2016)

Des conditions valorisées

Les cadres privilégient les conditions de travail (comme la reconnaissance) au salaire

Sources : FocusRH.comGrands Dossiers numéro 12 de Sciences humaines sur « le malaise au travail » (2008)

Les 5 ingrédients de la qualité de vie au travail

De nombreux domaines d’application

Entre autres…

  • Au quotidien
  • Travail d’équipe, éventuellement en cas de tensions, de conflits
  • Recrutement
  • Relations-client

Sources : Parlons Recrutement, par Michael PageSDI (Indépendant et entreprise)CCI Mag

Présentation de l’offre de formation UPentreprise (BusinessUP Training)

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  1. Des objectifs
  2. Une expertise
  3. Une équipe pluridisciplinaire
  4. Une offre de formation adaptée

1. Des objectifs

  • Prévenir les risques de burn-out, de démotivation
  • Dépasser les difficultés relationnelles et émotionnelles, diminuer la pression, le stress et les tensions en contexte professionnel
  • Développer des compétences communicationnelles transversales
  • Améliorer le bien-être, la coopération et la cohésion dans des équipes de travail

2. Une expertise

Premier centre de formation à la gestion de conflits en Belgique

3. Une équipe pluridisciplinaire

  1. Gestion du stress, des tensions et des émotions (axe individuel)
  2. Communication, écoute et assertivité (axe interpersonnel)
  3. Cohésion de groupe, coopération et intelligence collective (axe groupal)
  4. Accompagnement du changement en contexte professionnel (axe organisationnel)

> L’équipe

4. Une offre de formation adaptée, au service de votre entreprise

Notre offre se décline en 4 axes

  • Stress, burn-out, démotivation – Intelligence émotionnelle
  • Tensions et conflits – Techniques de communication
  • Difficultés à collaborer – Intelligence collective, synergie d’équipe, cohésion de groupe et coopération
  • Freins et résistances au changement – Accompagnement du changement

Nous intervenons sur mesure

Vous pouvez également introduire une demande d’évaluation gratuite

> Nos formations

Powerpoint : UP Entreprise : Formations pour gérer les tensions en entreprises

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Ted Talk : « Oser ne pas être d’accord »

TedTalk

La plupart des gens évitent les conflits instinctivement, mais comme nous le montre Margaret Heffernan un bon désaccord est essentiel pour progresser. Elle illustre (parfois contre toute attente) comment les meilleurs partenaires ne sont pas des échos l’un de l’autre, comment les grandes équipes de recherche, les relations et les entreprises permettent aux gens d’être en profond désaccord.

> Voir la conférence TED (sous-titrée)

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Pourquoi décoder le langage non verbal ?

« Ça va » est le mensonge le plus courant, explique Arnaud Blavier dans ses formations. Nous mentons en moyenne 2 à 3 fois sur 10 minutes, ajoute-t-il. L’importance de décoder le langage corporel de l’interlocuteur devient évidente : vérifier si ce qu’il dit est vrai, ou s’il ressent une émotion, une pensée, un élan que son discours ne traduit pas.

Les compétences de décodage du langage non verbal sont utiles en cas de tentatives de manipulation, de dissimulation ou encore en situations de négociations, mais également dans toute interaction susceptible d'être chargée émotionnellement
Les compétences de décodage du langage non verbal sont utiles en cas de tentatives de manipulation, de dissimulation ou encore en situations de négociation, mais aussi dans toute interaction susceptible d’être chargée émotionnellement.

Mais pourquoi ne pas se contenter des mots ? Parce que les mots sont plus facilement employés consciemment, alors que la communication non verbale est inconsciente, ou en tout cas difficile à contrôler consciemment (micro-expressions de moins d’une seconde, dilatation des pupilles, pigmentation de la peau, légers changements de posture, clignement des paupières…).

Le corps dit de nous ce que nous taisons : nos envies véritables, nos aspirations profondes, nos humeurs du moment, notre degré d’approbation avec ce qui est dit ou ce qui se passe. Le décodage corporel est fondamental si nous souhaitons nous connecter et communiquer à propos de notre animalité, qu’il nous arrive de refréner (à tort ou à raison) et que nous ignorons parfois en nous mentant à nous-mêmes.

La question de l’authenticité dans les relations est donc centrale dans la détection des émotions. Cette compétence fondamentale de l’intelligence émotionnelle permet de comprendre l’autre dans ce qu’il vit et souhaite, et par conséquent d’y réagir adéquatement. Ainsi je ne peux rassurer un collègue ou un employé que si je comprends qu’il est stressé ou sous tension. Je peux orienter mon discours et mes actions en fonction de ce que j’analyse des objectifs de mon patron. Ou adopter une stratégie de séduction envers un client pour conclure une vente. En cas de désaccord, je peux aussi relever ce avec quoi l’autre est d’accord ou pas, pour imaginer des solutions adaptées. L’analyse du langage corporel et de la voix permet de déceler les premiers signes d’une agressivité croissante chez l’autre, de contre-manipuler si je ne le pense pas sincère, ou encore de dire non à ce qu’il sous-entend sans le dire clairement.

Prenons une illustration. Nous sommes en réunion avec une collaboratrice. Durant la discussion, elle émet plusieurs signaux non verbaux, que je peux alors interpréter d’une certaine manière, en lien avec ce qui se passe. Afin de ne pas jouer les apprentis-sorciers et d’éviter les malentendus, il est essentiel de s’assurer avec la personne que ce que j’interprète correspond à ce qu’elle ressent.

Le temps d’une réunion, une personne peut passer par de nombreux états émotionnels, plus ou moins visibles.

Ma collègue est-elle tracassée par quelque chose (elle regarde dans le vide) ? Une phrase qui a été dite durant les échanges l’a-t-elle choquée (elle fronce brièvement les sourcils après ce que je viens de dire) ? Lorsqu’elle regarde plusieurs fois son téléphone, je peux vérifier si elle attend un message ou un appel, si quelque chose à l’extérieur l’inquiète, ou si elle aurait besoin d’une pause. Après une explication, mon interlocutrice me dit qu’elle a compris en faisant un léger mouvement de la tête de gauche à droite : je peux lui demander de me confirmer que c’est bien le cas, ou encore reformuler ce qui vient d’être dit pour m’en assurer.

Imaginez par ailleurs le nombre de signes non verbaux qui sont émis lors d’une réunion avec 5 ou 10 collaborateurs. L’animateur d’une telle réunion a tout intérêt à porter une attention aux messages non verbaux. Certains d’entre eux pourraient avoir une importance cruciale pour le bon déroulement du travail, ainsi que pour la qualité de la communication interne de manière générale.

Même si je me trompe sur certaines hypothèses que je fais, même si je n’ai pas conscience de tout ce qui anime mes collaborateurs à tout moment, même si je choisis parfois de ne pas en tenir compte ou de taire ce que je pense, ces « moments miroir » font partie de ce qui contribue à la qualité des relations au travail. L’attention aux signes non-verbaux me place dans une posture d’écoute, non seulement de ce qui est dit, mais aussi de ce qui ne l’est pas.

L’empathie est donc en jeu dans le décodage non verbal. Si je capte le ressenti de l’autre, je peux lui renvoyer ce que j’en ai compris. Ce retour peut passer soit par le corps (en me mettant en synchronisation ou mimétisme corporel et vocal avec lui), soit par l’écoute active de son émotion (« Tu es déçu par ce changement ? »). Cette reformulation physique et psychologique donne l’autorisation à l’interlocuteur de ressentir ce qu’il ressent, peut l’aider à exprimer et à décharger son émotion (par la reconnaissance qu’il en reçoit), et l’invite à trouver des solutions ou à verbaliser ce qu’il veut.

A travers l’observation de mes expressions faciales, de mes mimiques et de mes gestes, l’autre peut d’ailleurs comprendre des impulsions et des envies dont je n’ai pas conscience. Cela peut apporter des nuances et des compléments très utiles à la connaissance que j’ai de moi.

Pour terminer, accompagner l’écoute active d’une « posture en miroir » active les neurones miroirs, si précieux dans la consolidation des liens humains entre les mammifères supérieurs que, dans les moments de stress, nous pouvons parfois oublier que nous sommes…

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« La multiplication des chefs de projet est une catastrophe managériale majeure », affirme le sociologue François Dupuy

Le sociologue François Dupuy s’exprime dans L’Usine Nouvelle à propos de la dimension organisationnelles des relations au sein des entreprises. Selon lui, trop d’organisations et de dirigeants appliquent des « recettes » de management, au dépens des savoirs scientifiques dans le domaine…

Après « Lost in management », le sociologue François Dupuy publie aux éditions du Seuil, « La faillite de la pensée managériale ». Il y décortique les raisons pour lesquelles le management tel qu’il est pratiqué échoue et produit cynisme et désengagement. Par « paresse intellectuelle », les acquis des sciences sociales, qui éviteraient bien des erreurs, sont ignorés par des dirigeants qui ont épousé la cause de la pensée financière. Un réquisitoire revigorant.

Pour le sociologue, il existe des savoirs relatifs aux organisations et aux relations humaines, tout comme il existe des savoirs en médecine :

Vous parlez beaucoup des sciences sociales. Vous prêchez un peu pour votre paroisse ?

C’est comme si vous disiez à votre médecin qui vous conseille un examen qu’il prêche pour sa paroisse. Il s’appuie sur son savoir pour faire au mieux. Ceci dit, je ne milite pas pour que tous les chefs d’entreprises deviennent sociologues, mais pour qu’ils aient la curiosité de s’intéresser à des savoirs établis qui leur rendraient de grands services, à eux et à leurs salariés.

Je vais prendre un exemple et être un peu provocateur. Pendant des années sociologues, psychologues, psychiatres ont dit et même écrit « attention le travail se détériore, cela peut avoir des conséquences tragiques ». Et puis il y a eu les suicides…

> Lire l’interview sur le site L’Usine Nouvelle

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[Vidéo] Faire face à l’agressivité

Le 5 mai 2015, Christelle Lacour (Formatrice à l’Université de Paix) était présente sur le plateau de l’émission Canal et compagnie (Canal Zoom et Canal C) pour parler de faire face à l’agressivité. Elle est intervenue en seconde partie d’émission.

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