« Les employés ne quittent pas leur job, mais leur manager »

One day when I was out getting a coffee, I overheard a man talking on his cellphone.

“We need to be stricter with our hiring practices next year,” he said. “We want to keep them past a year.”

I wanted to turn around and tell him, “Maybe you don’t need to be stricter with your hiring practices. You can bring them in but you’re not keeping them. It could be your corporate culture.”

Managers

Authors Marcus Buckingham and Curt Coffman said in their book, First Break All the Rules: What The Worlds’ Greatest Managers Do Differently, that people don’t leave jobs, they leave managers.

> Lire l’article (Forbes, 2012)

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Comment motiver un collaborateur démotivé ?

Motiver un collaborateur démotivé : c’est une question très souvent posée par les managers, car la motivation ne peut être une constante. Mais la bonne nouvelle, c’est que nous pouvons agir dessus.

5 approches :

  1. L’approche « faire une promenade » [« stop », repli temporaire]
  2. L’approche « vider son sac » [écoute orientée accueil des émotions]
  3. L’approche « résolution de problème » [écoute orientée recherche de solution]
  4. L’approche « faire parler de ses succès » [écoute orientée recadrage positif]
  5. L’approche « faire rêver »

> Lire l’article sur le site Terra Femina (2013)

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Les 5 ingrédients de la qualité de vie au travail

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Selon un sondage ANACT TNS Sofres, les 5 mots qui caractérisent le mieux la notion de qualité de vie au travail sont :

  1. le respect à 64 %
  2. la reconnaissance à 58 %
  3. l’épanouissement à 46 %
  4. la motivation à 40 %
  5. la convivialité à 39 %
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L’intelligence émotionnelle du manager prédit mieux la performance que l’intelligence cognitive générale

L’aptitude émotionnelle au travail est comme une métacapacité qui détermine la façon dont les autres atouts sont exploités, y compris les compétences intellectuelles.

Dans les années ’80 émergent de nouveaux styles de management, prenant en compte la dimension personnelle des travailleurs. La nouvelle génération n’est plus attachée à une organisation, mais plutôt à sa carrière. Le management émotionnel s’érige en nouvelle norme sociale dans le milieu du travail. Il se base sur la croyance de plus en plus répandue qu’un homme heureux est plus performant qu’un homme malheureux. Aujourd’hui, la littérature regorge de références aux émotions dans le travail, que ce soit positivement au travers de moments forts, ou négativement au travers des problématiques du harcèlement au travail et du burn-out (Lainé & Roy, 2011).

Une recherche menée dans 15 pays par Hanges (2008) montre que l’intelligence émotionnelle des leaders prédit mieux la performance des équipes que l’intelligence cognitive générale.

Goleman, Boyatzis & McKee (2004) considèrent que la tâche première d’un manager consiste à susciter des émotions positives chez ses collaborateurs, afin qu’ils donnent le meilleur d’eux-mêmes.

L’intelligence émotionnelle au travail permet en outre d’aborder les conflits d’une manière plus sereine, de favoriser les idées créatives, la performance et les bonnes relations avec les clients. Ce style de leadership par résonance amène également des changements au niveau organisationnel, sans lesquels les effets positifs sur le travail ne peuvent apparaître.

Il existe des leviers de gestion du management émotionnel (Van Hoorebeke, 2003) :

  • En prévention : certaines caractéristiques du travail (intérêt, confiance, autonomie, responsabilisation, personnel suffisant, matériel performant…) et de l’environnement (cadre, atmosphère, organisation spatiale, décoration, clarté et chaleur, situation géographique…) limitent les tensions et contrariétés.
  • En gestion : la création d’un lieu de défoulement, d’expression ou d’isolement (salle de repos, coin détente, salle de sport, salle de décompression avec punching ball…), les activités physiques et mentales, les groupes de discussion ou de supervision d’équipe, la formation à la gestion des émotions et des conflits, le coaching, l’écoute des travailleurs dans les difficultés qu’ils rencontrent, etc.

Pour favoriser la santé émotionnelle de leurs équipes, Csikszentmihalyi (2003) donne aux managers 5 recommandations afin de faire vivre à leurs équipes le Flow (ou expérience optimale de travail) :

  1. Clarté : l’employé sait ce que le gestionnaire attend de lui dans son travail (les buts et le feedback ne sont pas ambigus).
  2. Intérêt : l’employé comprend que le gestionnaire se préoccupe de ce qu’il fait et de ce qu’il ressent.
  3. Choix : l’employé sent qu’il a une gamme de possibilités parmi lesquelles il peut choisir, y compris celle de transgresser les règles (dans la mesure où il est prêt à en assumer les conséquences).
  4. Confiance : elle permet à l’employé de mettre de côté le bouclier de ses défenses, d’être moins préoccupé par lui-même, d’être authentique et de s’impliquer dans ce qui l’intéresse.
  5. Défi : le manager s’efforce de fournir des possibilités d’action de difficulté croissante à mesure que les compétences de l’employé se développent.

Dans son ouvrage sur l’intelligence émotionnelle et le management, Ilios Kotsou (2012) relève quant à lui quelques qualités qui lui semblent requises pour un management émotionnellement intelligent :

  • L’authenticité du manager.
  • Une culture d’acceptation des émotions, pour gérer favorablement les émotions. Cette manière d’agir n’empêche pas de poser des limites claires aux comportements qui découlent mais diffèrent des émotions.
  • L’expression d’émotions positives.
  • L’expression de signes de reconnaissance positive, plutôt que de ne relever que les échecs et les erreurs.
  • L’écoute et l’ouverture aux différents points de vue, idées créatives, ressentis, …
  • La gestion de conflits interpersonnels rapide, pour éviter non-dits et dégradation de situations non réglées.
  • La prise de décision juste et responsable, en lien avec les objectifs de l’organisation, les compétences et (si possible) les souhaits des travailleurs.
  • La résolution de problèmes dès qu’ils se présentent, dans une dynamique de recherche d’amélioration constante.

Cooperider & al. (2000), enfin, ont mis au point l’approche de l’investigation appréciative, selon laquelle il y a toujours quelque chose qui fonctionne dans l’organisation, et c’est ce point qui doit être utilisé pour le changement. Cette approche vise à mobiliser l’intelligence collective de l’organisation en capitalisant les réussites pour améliorer la rentabilité et la qualité des relations. Quelques questions permettent de renforcer les capacités d’un système à appréhender, anticiper et améliorer son potentiel :

  • Découverte : qu’est-ce qui fonctionne déjà bien ? De quoi sommes-nous fiers ? Qu’est-ce qui nous amène de la satisfaction ? A quel moment de ma carrière me suis-je senti efficace et engagé : pourquoi ? Qu’est-ce que j’apprécie le plus au sujet de mon travail ?
  • Rêve : qu’est-ce qui pourrait fonctionner encore mieux ? Qu’avons-nous appris dans les derniers mois ? Vers où voulons-nous aller ? Quels seraient les trois vœux concrets pour le futur de l’organisation ?
  • Co-construction : comment mettre cela en place ?
  • Devenir : comment allons-nous soutenir ces changements ?
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Contagion émotionnelle et performance

Hatfield, Cacioppo & Rapson (1992) définissent la contagion émotionnelle comme « la tendance à imiter et à se synchroniser automatiquement avec les expressions faciales, les vocalisations, les postures, les mouvements et, par conséquent, la tendance à converger émotionnellement. » La contagion émerge lorsque l’interaction et la cohésion sont élevées dans le groupe (partage de valeurs, d’objectifs et de croyances), lorsqu’un leader exprime une émotion en particulier, lorsque l’émotion ressentie est congruente avec les règles sociales d’expression émotionnelle, ou lorsqu’un événement donné est interprété de manière ambivalente (Ashforth & Humphrey, 1995).

Barsade (1992) a démontré que la contagion émotionnelle positive est liée au niveau de comportement coopératif dans les équipes et à la perception d’une meilleure performance dans l’accomplissement de la tâche.

Une contagion positive favoriserait la qualité et l’efficience du travail et des comportements pro-sociaux, tandis qu’une ambiance désagréable serait corrélée à l’absentéisme et à la démotivation du groupe à atteindre ses buts et à fournir la quantité prévue de produits et de services (Bartel & Saavedra, 1998, 2000).

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L’efficacité dépend en partie de l’état émotionnel des travailleurs

La motivation et l’émotion ont la même racine latine : movere, mouvoir. Ces deux notions sont intimement liées car une émotion peut nous pousser à agir ou au contraire à nous inhiber.

L’énergie de l’émotion sera utilisée ou non dans l’action, en fonction de la motivation qui se met en place.

De nombreuses études montrent le lien existant entre efficacité et bien-être au travail. Ainsi, l’ambiance de travail, l’autonomie, la qualité des rapports humains sont souvent cités avant le salaire dans les critères de motivation (Cherret de La Boissière & Delabroy, Positivez vos émotions au travail, 2010).

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