L’intelligence émotionnelle du manager prédit mieux la performance que l’intelligence cognitive générale

L’aptitude émotionnelle au travail est comme une métacapacité qui détermine la façon dont les autres atouts sont exploités, y compris les compétences intellectuelles.

Dans les années ’80 émergent de nouveaux styles de management, prenant en compte la dimension personnelle des travailleurs. La nouvelle génération n’est plus attachée à une organisation, mais plutôt à sa carrière. Le management émotionnel s’érige en nouvelle norme sociale dans le milieu du travail. Il se base sur la croyance de plus en plus répandue qu’un homme heureux est plus performant qu’un homme malheureux. Aujourd’hui, la littérature regorge de références aux émotions dans le travail, que ce soit positivement au travers de moments forts, ou négativement au travers des problématiques du harcèlement au travail et du burn-out (Lainé & Roy, 2011).

Une recherche menée dans 15 pays par Hanges (2008) montre que l’intelligence émotionnelle des leaders prédit mieux la performance des équipes que l’intelligence cognitive générale.

Goleman, Boyatzis & McKee (2004) considèrent que la tâche première d’un manager consiste à susciter des émotions positives chez ses collaborateurs, afin qu’ils donnent le meilleur d’eux-mêmes.

L’intelligence émotionnelle au travail permet en outre d’aborder les conflits d’une manière plus sereine, de favoriser les idées créatives, la performance et les bonnes relations avec les clients. Ce style de leadership par résonance amène également des changements au niveau organisationnel, sans lesquels les effets positifs sur le travail ne peuvent apparaître.

Il existe des leviers de gestion du management émotionnel (Van Hoorebeke, 2003) :

  • En prévention : certaines caractéristiques du travail (intérêt, confiance, autonomie, responsabilisation, personnel suffisant, matériel performant…) et de l’environnement (cadre, atmosphère, organisation spatiale, décoration, clarté et chaleur, situation géographique…) limitent les tensions et contrariétés.
  • En gestion : la création d’un lieu de défoulement, d’expression ou d’isolement (salle de repos, coin détente, salle de sport, salle de décompression avec punching ball…), les activités physiques et mentales, les groupes de discussion ou de supervision d’équipe, la formation à la gestion des émotions et des conflits, le coaching, l’écoute des travailleurs dans les difficultés qu’ils rencontrent, etc.

Pour favoriser la santé émotionnelle de leurs équipes, Csikszentmihalyi (2003) donne aux managers 5 recommandations afin de faire vivre à leurs équipes le Flow (ou expérience optimale de travail) :

  1. Clarté : l’employé sait ce que le gestionnaire attend de lui dans son travail (les buts et le feedback ne sont pas ambigus).
  2. Intérêt : l’employé comprend que le gestionnaire se préoccupe de ce qu’il fait et de ce qu’il ressent.
  3. Choix : l’employé sent qu’il a une gamme de possibilités parmi lesquelles il peut choisir, y compris celle de transgresser les règles (dans la mesure où il est prêt à en assumer les conséquences).
  4. Confiance : elle permet à l’employé de mettre de côté le bouclier de ses défenses, d’être moins préoccupé par lui-même, d’être authentique et de s’impliquer dans ce qui l’intéresse.
  5. Défi : le manager s’efforce de fournir des possibilités d’action de difficulté croissante à mesure que les compétences de l’employé se développent.

Dans son ouvrage sur l’intelligence émotionnelle et le management, Ilios Kotsou (2012) relève quant à lui quelques qualités qui lui semblent requises pour un management émotionnellement intelligent :

  • L’authenticité du manager.
  • Une culture d’acceptation des émotions, pour gérer favorablement les émotions. Cette manière d’agir n’empêche pas de poser des limites claires aux comportements qui découlent mais diffèrent des émotions.
  • L’expression d’émotions positives.
  • L’expression de signes de reconnaissance positive, plutôt que de ne relever que les échecs et les erreurs.
  • L’écoute et l’ouverture aux différents points de vue, idées créatives, ressentis, …
  • La gestion de conflits interpersonnels rapide, pour éviter non-dits et dégradation de situations non réglées.
  • La prise de décision juste et responsable, en lien avec les objectifs de l’organisation, les compétences et (si possible) les souhaits des travailleurs.
  • La résolution de problèmes dès qu’ils se présentent, dans une dynamique de recherche d’amélioration constante.

Cooperider & al. (2000), enfin, ont mis au point l’approche de l’investigation appréciative, selon laquelle il y a toujours quelque chose qui fonctionne dans l’organisation, et c’est ce point qui doit être utilisé pour le changement. Cette approche vise à mobiliser l’intelligence collective de l’organisation en capitalisant les réussites pour améliorer la rentabilité et la qualité des relations. Quelques questions permettent de renforcer les capacités d’un système à appréhender, anticiper et améliorer son potentiel :

  • Découverte : qu’est-ce qui fonctionne déjà bien ? De quoi sommes-nous fiers ? Qu’est-ce qui nous amène de la satisfaction ? A quel moment de ma carrière me suis-je senti efficace et engagé : pourquoi ? Qu’est-ce que j’apprécie le plus au sujet de mon travail ?
  • Rêve : qu’est-ce qui pourrait fonctionner encore mieux ? Qu’avons-nous appris dans les derniers mois ? Vers où voulons-nous aller ? Quels seraient les trois vœux concrets pour le futur de l’organisation ?
  • Co-construction : comment mettre cela en place ?
  • Devenir : comment allons-nous soutenir ces changements ?
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La colère est bien présente (et fréquente) au travail

Certaines approches sont inopérantes au travail : prétendre qu’il n’y a pas de problème jusqu’à ce qu’il devienne incontournable ; souligner et dramatiser toutes les difficultés ; chercher un bouc émissaire pour ne pas se responsabiliser.

Ces dynamiques focalisent l’attention sur les dysfonctionnements et induisent souvent une ambiance de méfiance.

angryoffice380x260_crop380w[1]La colère est l’une des émotions les plus fréquentes dans les organisations (Scherer & al., 2004) et peut être générée par la manière de recruter le personnel, par les évaluations de performance, par les licenciements et par la manière insultante de demander quelque chose.

L’usage abusif du pouvoir par un manager ainsi que la perception de négligence par rapport à ce que les employés ressentent constituent d’autres sources habituelles de colère au travail.

En moyenne, un individu se met deux fois en colère sur une journée de travail (Terrafemina, 2013).

Parfois, cette colère cache de l’anxiété, lorsqu’un individu pense perdre le contrôle, se sent jugé par rapport à son rôle, manque de clarté par rapport à la définition de son rôle ou fait face à des changements organisationnels (Lazarus & Cohen-Charash, 2001). Dans ce contexte, les individus semblent parfois honteux d’exprimer leur anxiété (qui signale une évaluation de perte de contrôle), et la transforment en colère (qui signale une évaluation de contrôle sur les événements).

Garcia-Prieto & al. (2005) expliquent que les individus qui attribuent la causalité de situations négatives aux autres (hétéro-attribution) seraient plus enclins à blâmer leurs collègues pour l’échec et à rapporter de la colère, que ceux qui s’auto-attribuent la causalité de situations problématiques. Ces derniers ressentent plus fréquemment de la culpabilité, colère tournée contre eux-mêmes. D’autres études indiquent que les supérieurs hiérarchiques ont davantage de légitimité à exprimer leur colère que leurs subordonnés, qui peuvent la cacher et la ruminer longtemps (Tiedens, 2000 ; Lewis, 2000).

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Le présentéisme au travail – Corps présent, rendement absent !

(Source : Le présentéisme au travail – Corps présent, rendement absent !, Guy Sabourin – Prévention au travail / Printemps 2013)

Aujourd’hui, [les travailleurs] sont fidèles au poste… même quand ils sont malades ! On a toutefois oublié en cours de route que leur présence ne garantit en rien leur performance. En plus, travailler avec une maladie ne favorise pas le retour à la santé.

[…]

Une dépression, par exemple, nécessite en moyenne 32 jours d’absence du travail, histoire d’en récupérer. En 2002, près de 500 000 Canadiens ont souffert de dépression, selon Statistique Canada. Or, 40 % de ces travailleurs (200 000 personnes) n’ont pas manqué un seul jour de travail. « Plusieurs d’entre eux ont fait du présentéisme, ce qui est à la fois surprenant et inquiétant », lance Éric Gosselin. L’absentéisme engendrait en moyenne 6,2 jours d’absence par année par travailleur au Canada en 2008, ce qui représente une dépense de 6,6 milliards de dollars pour les seules entreprises québécoises.

Selon M. Gosselin, le présentéisme coûte probablement autant, sinon plus. Seuls les Américains en ont évalué le coût pour le moment : 150 milliards de dollars par année en 2004, et 180 milliards de dollars en 2005, selon les calculs de deux chercheurs distincts.

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Contagion émotionnelle et performance

Hatfield, Cacioppo & Rapson (1992) définissent la contagion émotionnelle comme « la tendance à imiter et à se synchroniser automatiquement avec les expressions faciales, les vocalisations, les postures, les mouvements et, par conséquent, la tendance à converger émotionnellement. » La contagion émerge lorsque l’interaction et la cohésion sont élevées dans le groupe (partage de valeurs, d’objectifs et de croyances), lorsqu’un leader exprime une émotion en particulier, lorsque l’émotion ressentie est congruente avec les règles sociales d’expression émotionnelle, ou lorsqu’un événement donné est interprété de manière ambivalente (Ashforth & Humphrey, 1995).

Barsade (1992) a démontré que la contagion émotionnelle positive est liée au niveau de comportement coopératif dans les équipes et à la perception d’une meilleure performance dans l’accomplissement de la tâche.

Une contagion positive favoriserait la qualité et l’efficience du travail et des comportements pro-sociaux, tandis qu’une ambiance désagréable serait corrélée à l’absentéisme et à la démotivation du groupe à atteindre ses buts et à fournir la quantité prévue de produits et de services (Bartel & Saavedra, 1998, 2000).

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L’efficacité dépend en partie de l’état émotionnel des travailleurs

La motivation et l’émotion ont la même racine latine : movere, mouvoir. Ces deux notions sont intimement liées car une émotion peut nous pousser à agir ou au contraire à nous inhiber.

L’énergie de l’émotion sera utilisée ou non dans l’action, en fonction de la motivation qui se met en place.

De nombreuses études montrent le lien existant entre efficacité et bien-être au travail. Ainsi, l’ambiance de travail, l’autonomie, la qualité des rapports humains sont souvent cités avant le salaire dans les critères de motivation (Cherret de La Boissière & Delabroy, Positivez vos émotions au travail, 2010).

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Les employeurs sous-évalueraient les besoins psychosociaux de leur personnel

Une enquête réalisée en 2002 par Towers Perrin aux Etats-Unis fait apparaître que, si les employeurs perçoivent plutôt bien l’état d’esprit de leur personnel, ils ne décèlent pas exactement certaines des causes premières de leur malaise.

Les cadres sous-évalueraient l’importance de trois besoins des travailleurs :

  1. le besoin d’appartenance et de compétence professionnelle (estime de soi) ;
  2. le souhait de perfectionnement de leurs aptitudes, de développement de leurs talents et de progression dans leur carrière ;
  3. le besoin de reconnaissance.

Autre résultat de cette enquête : une corrélation entre les émotions positives fortes ressenties par les salariés et les résultats financiers de l’entreprise. Mettre l’accent sur les émotions est sans doute le seul moyen qui reste aux entreprises pour améliorer la productivité, concluent les auteurs de cette recherche.

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Les émotions au travail (Ashforth & Humphrey)

Ashforth & Humphrey (1993, 1995) parlent d’interpénétration des émotions et de la rationalité dans 3 domaines :

1) La motivation, donc l’engagement réel d’un individu, n’est possible qu’à travers une connexion émotionnelle avec le travail

2) Le leadership, où la rationalité est perçue comme de la manipulation

3) La dynamique de groupe, où la contagion émotionnelle a un effet cohésif et catalytique des conflits

Emotional labor is the display of expected emotions by service agents during service encounters. It is performed through surface acting, deep acting, or the expression of genuine emotion. Emotional labor may facilitate task effectiveness and self-expression, but it also may prime customer expectations that cannot be met and may trigger emotive dissonance and self-alienation.

However, following social identity theory, we argue that some effects of emotional labor are moderated by one’s social and personal identities and that emotional labor stimulates pressures for the person to identify with the service role. Research implications for the micro, meso, and macro levels of organizations are discussed.

(Ashforth & Humphrey, 1993)

Emotion in the Workplace : A Reappraisal

Although the experience of work is saturated with emotion, research has generally neglected the impact of everyday emotions on organizational life. Further, organizational scholars and practitioners frequently appear to assume that emotionality is the antithesis of rationality and, thus, frequently hold a pejorative view of emotion. This has led to four institutionalized mechanisms for regulating the experience and expression of emotion in the workplace: (1) neutralizing, (2) buffering, (3) prescribing, and (4) normalizing emotion. In contrast to this perspective, we argue that emotionality and rationality are interpenetrated, emotions are an integral and inseparable part of organizational life, and emotions are often functional for the organization. This argument is illustrated by applications to motivation, leadership, and group dynamics.

(Ashforth & Humphrey, 1995)

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