Situations de disproportion de pouvoir(s)

Situations dans laquelle la disproportion de pouvoir(s) est importante. Que faire pour créer les conditions d’une négociation authentique ?

Dossier de fond relatif à la gestion des situations dans laquelle le rapport de force est en défaveur de l’individu. Ce document a été produit par un Groupe de Travail du Conseil académique en gestion de conflits et en éducation à la paix. Il est issu d’une réflexion ayant débuté en septembre 2016.

Membres du Conseil académique ayant contribué à la note : Isabelle Brouillard, Erika Benkö, Christelle Lacour, Almudena Vaquerizo Gilsanz, François Bazier, Jean-Luc Gilson, Etienne Chomé, Serge Léonard, Yves Honorez, Pierre Biélande, Christian Bokiau, Florence Leroy, Pierre Hanon.

L’angle d’attaque de la réflexion concerne davantage une situation dans laquelle l’individu se trouve en « infériorité » de pouvoir. Ce contexte ne lui permet pas de dire les choses de manière optimale par rapport à une forme d’autorité.

Les outils de négociation interpersonnelle semblent dès lors inefficaces.

Comment réagir ou intervenir lorsqu’un membre est en souffrance, lorsqu’une minorité est écrasée ? Par qui commencer ? Faut-il en priorité soulager les besoins individuels ou traiter de la structure ?

En réalité, les deux doivent être reconnus et entrepris conjointement pour apporter du soulagement, plus de justice et un développement systémique du bien-être individuel et collectif.

  • Situations dans laquelle la disproportion de pouvoir(s) est importante
  • La négociation n’est pas toujours ni souhaitable, ni possible
  • Prendre conscience des (en)jeux de pouvoir
  • Clarifier la situation de déséquilibre
  • Récupérer du pouvoir d’agir lorsque le déséquilibre est « fantasmé »
  • Si le déséquilibre est « avéré » : récupérer du pouvoir en vue de négocier
  • En aval : pouvoir « rebondir » et retrouver la force d’agir

La négociation n’est pas toujours ni souhaitable, ni possible

Pour André Buron, la négociation n’est « pas une panacée ». Sur base de la typologie de Tessier et Tellier (1973), il explique que les modes d’actions sont plus ou moins appropriés et limités en fonction de l’équilibre du pouvoir et de la convergence ou divergence entre les objectifs des différentes parties. En l’occurrence, dans une situation impliquant un déséquilibre du pouvoir en « défaveur » d’un individu, les modes d’intervention à adopter pour celui-ci seront plutôt de l’ordre de la contestation, de la revendication ou de la demande (d’information). L’objet de notre réflexion concerne donc plutôt le « bas » (à gauche) du tableau de Tessier et Tellier (cumulant divergence des objectifs et rapport de force défavorable).

Comment gérer un conflit ?

Tessier et Tellier proposent une typologie qui tient compte de deux paramètres, la synergie au niveau des objectifs et le partage du pouvoir […]

La gestion d’un conflit suppose donc un diagnostic de la situation : identifier les partenaires, leurs buts, enjeux, atouts et contraintes. Suivant le degré de divergence et de convergence quant aux objectifs d’une part et l’importance du pouvoir dont on dispose par rapport aux partenaires d’autre part, on utilisera un des modes d’intervention parmi lesquels figure la négociation.

Je tiens à souligner l’importance de cette analyse préalable, condition indispensable pour un choix judicieux du mode d’action : la négociation n’est pas une panacée, elle caractérise une démarche bien spécifique.

Convergence des objectifs
Divergence forte Convergence limitée Convergence forte
Rapport de force + Imposition Pression Persuasion (information)
0 Confrontation Négociation Coopération
Contestation Revendication Demande (information)

Tessier et Tellier, 1973.

Prendre conscience des (en)jeux de pouvoir

Le pouvoir n’est pas une chose, il est diffus (diffusé, circulant, évoluant, changeant, multiforme) comme le langage. Le dirigeant (patron, chef, l’enseignant, etc.) ne possède (au sens d’avoir la
propriété formelle) pas davantage le pouvoir que le locuteur la langue.

Mais, qui « dit » (fonde, établit) la vérité ? Pouvoir et savoir sont liés. Et le savoir (ou la vérité) aujourd’hui, c’est celui qui maîtrise la norme ; la norme fondée sur les statistiques en entreprise ou à
l’école.

Comme le dit Foucault, le savoir est du pouvoir. Pour exercer du pouvoir, il semble important de savoir « dans quel(s) jeu(s) on joue », quels sont les enjeux de la situation. Un manager peut avoir une responsabilité hiérarchique et pourtant se sentir « impuissant » dans une situation. Une même situation peut être vécue par les uns comme déséquilibrée, tandis que d’autres se sentiront « puissants », libres d’agir à leur guise.

D’un certain point de vue, chacun peut se sentir « objet » du pouvoir d’un autre, d’un système, d’une structure, de normes implicites… Pour Marshall Rosenberg (et donc la Communication NonViolente), chaque personne n’agit jamais que dans le sens de sa propre vie. Cela signifie que cette personne n’est pas nécessairement « machiavélique » : elle-même a des besoins, des choses qui la contraignent et donc la « déterminent » d’une certaine manière. Cette personne qui exerce des pressions sur ses employés « ne peut pas faire autrement » que d’agir de cette manière, dans sa situation et dans ses schémas traditionnels.

La perception et la conscience de nos choix possibles – notre liberté, y compris celle de sortir de certains cadres – jouent un rôle important dans la clarification et la gestion de conflits où intervient de la « prise de pouvoir ». Il s’agit de « libérer » les individus en termes de prise de conscience, de les accompagner vers une vision plus « juste » des choix qui s’offrent à eux. A partir du moment où une personne récupère du choix, elle n’est plus impuissante.

Clarifier la situation de déséquilibre

Le déséquilibre de pouvoir est-il effectif et/ou simplement perçu ?

Le déséquilibre de pouvoir peut être une impression : la perception d’une impuissance peut être « fantasmée », et elle est en tout cas toujours relative. Chaque membre d’une équipe dispose de plus ou moins de responsabilités ou d’influence, liées à sa fonction, à son rôle, à sa place dans le groupe, etc. Un manager ou un employeur peut disposer d’un pouvoir « légal », sans toutefois avoir « d’emprise » ou « d’influence » sur certains employés.

Une manière de clarifier la situation consiste à recueillir les objectifs de chacun des membres concernés. Toutefois, parfois, cela ne permet pas de déterminer complètement les différents enjeux de la situation. Il se peut qu’il y ait des raisons, conscientes et avouées ou non, qui bloquent la situation. Ce non-dit est difficilement palpable parfois : il peut être question de « territoire », de « place » dans le groupe, de reconnaissance, etc. Ces raisons peuvent parfois apparaître comme irrationnelles, voire puériles.

Afin d’épauler le diagnostic d’une situation dans une structure, on pourra par exemple interroger les différents éléments suivants :

  • Le statut
  • Le rôle
  • Le degré d’appartenance
  • L’autonomie
  • La reconnaissance

Ces indicateurs permettent de clarifier selon il est question et de sortir d’une vision dans laquelle on ne verrait qu’un déséquilibre binaire entre des individus. Cela permet aussi de voir le pouvoir autrement que comme « quelque chose que j’ai ou que je n’ai pas ». Nous pensons qu’il ne faut pas appréhender les relations uniquement par le prisme des relations de pouvoir, d’autorité ou encore de hiérarchie.

Au lieu de cristalliser un conflit, un désaccord ou une mésentente avec une approche interpersonnelle, il s’agit de questionner d’autres paramètres, afin de « diagnostiquer » les éventuelles autres causes de la situation problématique.

Il est également possible d’interroger les enjeux fondamentaux de la situation sur la base d’une grille utilisée dans les situations de médiation. Le fait d’« avoir » du pouvoir ou non est aussi une question de contexte. En tant qu’intervenant dans un tel « système », il est clair que l’information recueillie ne sera pertinente que s’il y a une relation de confiance suffisante établie au préalable.

Lorsqu’une situation nous ébranle, il est possible de la « recadrer » en la considérant dans un contexte plus large. Ainsi, en situation de formation, un animateur peut avoir l’impression d’être confronté à des résistances dans son groupe de participants, alors que ce n’est pas leur perception, ou que ceci n’est pas dû au formateur lui-même ou à ce qu’il amène, mais à d’autres causes.

Clarifier les responsabilités de chacun

En médiation sociale, l’outil suivant, que nous intitulons le « schéma des contributions », permet de clarifier les responsabilités de chacun dans une situation.

Un préalable à l’application d’une réflexion collective basée sur ce schéma se situe probablement dans la volonté des parties de dépasser une situation où l’un et l’autre seraient identifiés comme « bourreaux » ou « victimes ».

Il s’agit d’amener les personnes à réfléchir en termes de contribution pour sortir d’une logique binaire d’accusation, de responsabilité, de faute (généralement de l’autre) et enrichir sa perception en identifiant l’ensemble des causes (l’autre, moi, les tiers, le contexte…) qui ont fait naître le conflit et/ou l’ont amené à devenir ce qu’il est actuellement.

Le schéma se réalise à partir des interrogations suivantes : qu’est-ce qui a bien pu contribuer à la situation actuelle ? Listez tous les facteurs.

  • L’autre ? Quelles actions ou abstentions ?
  • D’autres personnes ? Qui et comment ?
  • Des aspects financiers ? Lesquels ?
  • Des aspects structurels ? Lesquels ?
  • Des aspects culturels ?
  • Des problèmes de santé ?
  • Des problèmes de communication ? Lesquels précisément ?
  • Soi-même ? Quelles actions ou abstentions ?

Là encore, l’idée est d’élargir la compréhension de la situation. Au lieu de la limiter à une perspective interpersonnelle (avec un « dominant » et un ou plusieurs « dominés »), il s’agit de tâcher de comprendre de manière nuancée tout ce qui a contribué à la situation, au problème. Le but est de comprendre le contexte afin de mettre en lumière tout ce qui ne relève pas de « causes » intrapersonnelles ou interpersonnelles.

> Un parallèle peut être fait avec de précédentes réflexions du Conseil, notamment en lien avec la « grille d’intelligibilité du social » de J. Ardoino. Cf. Conseil académique en gestion de conflits et en éducation à la paix, Dossier : le management émotionnel, Namur : Université de Paix asbl, 2016.

D’un point de vue systémique, « celui qui a le pouvoir » d’un point de vue formel est en réalité lui-même « contraint » dans un certain cadre (par exemple, les impératifs de rentabilité, de profit). Prendre conscience de cela permet de sortir d’une logique bipolaire où il n’y aurait qu’un bourreau et une victime. En réalité, chacun est acteur et responsable face à la situation.

Récupérer du pouvoir d’agir lorsque le déséquilibre est « fantasmé »

Interroger ses « bénéfices secondaires »

Interroger les « bénéfices secondaires », les « enjeux » pour l’individu qui se met en situation d’impuissance. Que gagne-t-il ou perd-il à jouer à ce jeu ? Que gagnent par exemple des personnes à ne pas décider (prendre la responsabilité d’une décision) ? Que gagne un participant à une formation lorsqu’il se place en contestation par rapport au reste du groupe ?

Le pouvoir est une perception

Comme nous l’avons dit en introduction, le pouvoir est par nature un objet diffus, impalpable, que l’on ne pourrait décrire en fonction de caractéristiques que l’on possède ou non. On peut être dirigeant, avoir un statut élevé, un rôle important et de grandes responsabilités et toutefois se sentir impuissant. A contrario, il est possible de se sentir très libre d’agir en ayant peu de décisions à prendre dans une organisation.

Cela renvoie également à la dialectique du maître et de l’esclave, chez Hegel (La phénoménologie de l’esprit) : dans la relation maître-esclave, le maître finit par devenir « dépendant » de son esclave, il ne peut plus rien faire – même pas être maître – sans lui. La relation s’inverse et se confond…

Le pouvoir n’est pas quelque chose que l’on possède une fois pour toutes, de manière absolue. Il renvoie à la notion de liberté, et par conséquent à celle de choix. En fait, tant qu’un individu considère qu’il n’a pas le choix et qu’il est contraint par la situation, il est en situation d’impuissance, où il « subit » le pouvoir d’autrui ou la pression de la situation. Par contre, s’il adopte le point de vue selon lequel il est maître de ses choix (choix de partir ou de rester, choix de continuer à souffrir, choix d’affronter ou de se plier, choix de quitter un rôle ou un statut, etc.), alors il regagne du pouvoir d’agir.

> Cf. aussi l’idée de « servitude volontaire » chez La Boétie : « tant d’hommes, tant de bourgs, tant de villes, tant de nations endurent quelquefois un tyran seul, qui n’a de puissance que celle qu’ils lui donnent » ? Pour La Boétie, si l’on refuse de voir le tyran comme un tout-puissant, il va s’écrouler.

Dès lors, le travail peut s’orienter vers la prise de conscience de chacun par rapport à ses propres schémas et responsabilités. Certains font plusieurs formations en assertivité avant de s’autoriser réellement à dire « non » lorsqu’une situation vient les confronter à leurs limites. Les outils sont une chose, et en même temps ils sont d’autant plus efficaces qu’ils s’accompagnent d’un changement de regard sur notre place dans la relation : lorsqu’un individu s’autorise lui-même à marquer son désaccord, il récupère du pouvoir d’agir.

Ce changement de perception peut permettre d’accepter plus facilement certaines situations, y compris inconfortables : il peut s’agir d’un choix provisoire, par exemple, au service d’un projet à plus long terme. L’individu se réapproprie le choix et décide de faire avec, il consent à sa situation.

Si le déséquilibre est « avéré » : récupérer du pouvoir en vue de négocier

Se protéger et gérer le stress

Lorsqu’il y a une disproportion de pouvoir (voire un abus), en situation de désaccord, une personne peut choisir d’entrer en contestation ou en revendication. Il s’agit de lutter et d’entrer dans des processus d’influence. Ceci peut générer beaucoup de stress et demander beaucoup d’énergie, pour des situations qui sont parfois provisoires. Il est important dans ce genre de situations de pouvoir s’entourer, tant par rapport aux objectifs poursuivis (alliés) que « moralement ». Nous renvoyons également à différents outils de gestion du stress et de développement personnel.

A contrario, il est possible de se protéger en « lâchant » son objectif (s’accommoder ou se replier). Il peut être judicieux pour la personne d’évaluer les enjeux personnels qu’elle a à lutter ou à s’accommoder ou à fuir une situation qui ne lui convient pas. De quelles portes de sortie dispose-t-elle ? Trouver autre chose est-il possible ? Il s’agit d’un rapport entre des coûts (énergie, santé, effets sur la situation professionnelles) et des bénéfices souhaités. Dans cette situation délicate, en « position basse », la personne souhaite-t-elle entrer en lutte ?

Dans une situation où une personne subit une forte pression ou des abus de pouvoir, ceci peut avoir des impacts négatifs quant à sa confiance en elle-même et en ses ressources. Il s’agit pour cette personne de prendre conscience des situations où elle a du pouvoir en-dehors des espaces de coercition. Aussi, il s’agit de dresser un bilan ou une liste de ses forces, de ses qualités ou encore de ses ressources et de ses réussites. La personne ne se réduit pas à un « statut » d’infériorité. Ces pistes peuvent également contribuer à atténuer le vécu « subjectif » voire « fantasmé » d’un déséquilibre de pouvoir (la personne a l’impression qu’elle n’a aucune marge d’action, mais elle dispose en fait de ressources et d’influence lui permettant de décider).

Une personne peut être consciente et responsable par rapport à une situation, cela ne rend pas nécessairement la situation confortable. La personne peut rester vulnérable, surtout dans des cas où la relation est abîmée par des comportements nuisibles de l’autre partie (violences physiques et psychologiques…), ce qui peut du coup rendre très difficile le travail « d’empowerment » visant à permettre à cette personne de prendre les décisions lui permettant de se protéger, fuir, combattre, etc.

Face aux ruminations, pouvoir « laisser tomber »

Dans des situations de déséquilibre de pouvoir perçu, le risque est grand pour la personne qui se sent impuissante de s’épuiser. Toutes les personnes n’investissent pas la même sensibilité dans les relations. Il y a parfois une dissonance entre le besoin de reconnaissance et de validation d’un employé et les objectifs de rentabilité d’une organisation. Autrement dit, le paramètre « humain » est parfois plus important du point de vue de l’employé qu’il ne l’est du point de vue de l’association ou de l’entreprise. Une gestion « carrée » des ressources peut affecter moralement certains individus. Or, dans certains cas, il peut être judicieux de prendre distance avec ses propres attentes relationnelles, lorsque celles-ci impliquent des frustrations, en tout cas de tâcher de voir la situation autrement.

Encore une fois, il est question ici de perception : en « lâchant » un objectif, je peux avoir l’impression de « perdre », mais je peux aussi réfléchir à ce que je gagne en le lâchant. Il s’agit de vivre pleinement sa liberté.

Parfois, l’attention accordée à l’humain par certains responsables est un « emballage » : il s’agit plus volontiers de protocoles d’écoute. Certains gestionnaires « apprennent les grimaces » de manière à donner une forme pseudo-bienveillante à leur comportement et leurs messages : il s’agit de « licencier proprement », par exemple. Dans ce cas, les outils de communication bienveillante sont utilisés dans un objectif manipulatoire. Cela devient alors un outil de pression supplémentaire. Il convient pour l’individu qui fait face à ces techniques de ne pas être dupe, encore une fois, du jeu dans lequel il joue.

Dans le chef du manager, nous rappelons l’importance d’utiliser ces outils et techniques seulement lorsqu’elles sont en phase avec une intention bienveillante (cohérence), avec une authenticité. Il s’agit d’un positionnement éthique / déontologique.

> Cf. Conseil académique en gestion de conflits et en éducation à la paix, Dossier : le management émotionnel, Namur : Université de Paix asbl, 2016.

Dossier : le management émotionnel

Utiliser des techniques de communication efficace

Si un supérieur hiérarchique refuse d’écouter un membre du personnel, mais accepte de le faire avec d’autres, il peut être judicieux d’observer comment s’y prennent les autres personnes, notamment au niveau non verbal. Il se peut qu’il y ait des situations plus ou moins propices à faire une demande à cette personne. Par exemple, en réunion, tel chef refuse quasiment toujours les objections qui lui sont adressées. Par contre, il est d’accord d’en parler à deux dans son bureau.

Ces techniques de communication supposent une assurance dans le chef de l’individu qui se sent dans une dynamique de pouvoir inconfortable. Comme nous l’avons dit précédemment, l’assertivité ne s’improvise pas en appliquant mécaniquement les outils, par exemple. C’est aussi une affaire d’adaptation et de posture, en lien avec des perceptions de la situation.

Travailler hors des espaces « convenus » : les « zones d’incertitude »

Parfois, les espaces « formels » de prise de parole sont « verrouillés » et régis par des règles implicites qui peuvent bloquer la situation. Il s’agit d’une gestion de « territoires », notamment des « zones d’incertitude » comme dirait Crozier (1981 (1977)) :

« Ces zones correspondent aux failles dans les règles, aux défaillances techniques, aux pressions économiques qui empêchent le déroulement des objectifs de l’organisation. Elles ont également une autre source, les acteurs peuvent avoir intérêt à masquer leurs véritables objectifs, afin de conserver une certaine capacité de négociation » (Wikipédia : théorie de l’acteur stratégique).

De ce fait, certaines questions ou difficultés peuvent être abordées et résolues plus facilement en-dehors des espaces formels, « régulés », par exemple dans un couloir, lors d’un repas d’équipe, lors d’une pause-café, etc. La (pré)disposition des acteurs y est différente.

Il s’agit également de sortir parfois des approches standardisées. Au-delà des rôles et des protocoles de chacun, certaines situations impliquent de se placer en tant que partenaires face à la situation à gérer : « ensemble, que faisons-nous avec cela ? ».

Cela suppose une dynamique de management qui ne s’improvise pas le jour d’un conflit avec un employé, mais dès l’embauche, à toutes les étapes de la vie en entreprise. Nous soulignons l’importance du travail de prévention qui consiste à développer la confiance et apprendre à se connaître au sein d’une équipe de travail.

> Cf. Conseil académique en gestion de conflits et en éducation à la paix, Dossier : le management émotionnel, Namur : Université de Paix asbl, 2016.

Il s’agit de développer un projet de bien-être sincère qui aille à l’encontre de la seule logique « chefs – sujets ».

Faire intervenir le « n+1 » (ou un autre tiers)

Dans les cas où cela est possible, lorsqu’il y a une situation de déséquilibre de pouvoir ainsi qu’un abus de pouvoir, le « n+1 » peut prendre le rôle d’un tiers et faciliter la résolution d’un conflit. Il doit ainsi permettre de créer un espace de résolution de problème dans lequel chacun a une place équivalente.

A priori, le responsable doit prendre une posture qui ne laisse pas perdurer un malaise sur base d’une disproportion de pouvoir, voire d’abus de pouvoir. Il doit trouver un équilibre entre les objectifs (rentabilité, productivité, qualité des services) et les relations dans son équipe.

Dans l’optique de l’intervention d’un tiers, surtout lorsque le « n+1 » n’est pas à-même de canaliser les tensions, on peut également penser aux syndicats, à la médecine du travail, etc. La personne qui subit des abus de pouvoir peut mettre en place des stratégies dans l’intention de mettre en place un espace de dialogue régulé, sécurisant pour chacune des parties.

Il s’agit de pouvoir trianguler, que ce soit à l’aide d’une procédure, d’une personne, d’une loi, d’un objectif. Il est question de faire appel à quelque chose de commun qui transcende la situation de déséquilibre de pouvoir et qui puisse faire office de tiers.

Si un individu ne peut pas questionner un abus de pouvoir ou dire que « ça ne va pas » pour lui dans une structure, alors cet individu est en danger.

Dépasser la situation interpersonnelle

Prenons l’exemple d’un participant qui « bloque » une formation ou une session de travail. Celui-ci est minoritaire par rapport au groupe et n’a pas le même « statut » que le formateur ou l’intervenant.

La réflexion précédente (appel à un tiers, intervention du « n+1 ») implique que le chef de cet individu est responsable de créer un espace sécurisé d’apprentissage de la posture de chacun.

Cet espace doit permettre à chacun d’apprendre de la situation, tant pour le participant qui « bloque » la situation, que pour l’intervenant qui est « bloqué » ou encore pour les collègues qui assistent à ce blocage sans agir (et qui le perçoivent certainement).

Nous pouvons ajouter que tant le formateur ou intervenant dans la situation que la personne qui la bloque ont besoin d’aide. La situation est inconfortable pour chacun d’entre eux.

La manifestation même de la situation contient des jugements sur les individus. « Celui-qui-bloque » et « celui-qui-est-bloqué » ne sont pas que cela, mais sont dans des comportements ou des rôles que la structure devrait faire évoluer. Il s’agit d’être attentif à dépasser ces jugements.

Le chef de ce département ou de cette équipe (ou encore le commanditaire de l’intervention) a un rôle à jouer. Faut-il commencer par les individus ou la structure (système) ? Comme nous l’avons précédemment évoqué, nous pensons qu’il est judicieux d’aborder les deux conjointement si c’est possible.

Si cela ne l’était pas, il y a quand même un intérêt majeur à poser très clairement que les deux espaces sont coresponsables de l’évolution de la situation.

En effet, demander aux individus (« victime » ou « bourreau ») de prendre seulement sur elles toute la responsabilité du redressement de la relation apparait injuste. Elles ont assurément un bout du chemin à faire, mais pas exclusivement. Elles vivent dans un système qui tente de s’équilibrer.

De même, demander à la structure de soutenir des individus qui ne prennent aucune responsabilité apparait tout autant injuste et voué à l’échec.

Poser cela, même si l’une des parties ne fait pas son job, permet aux parties désireuses de progresser, de ne faire que leur part du boulot et de s’arrêter là où la responsabilité de l’autre est en jeu. Chacun devient 100% responsable de son bout de la situation, mais pas 100% responsable de la situation elle-même.

Il s’agit donc de reconnaitre la part de responsabilité de chacun (victime, bourreau, structure) et de clarifier le mandat de l’intervenant : quelle demande ou quel constat est fait au formateur ou à l’intervenant, dans la formation ou la session de travail ?

Le développement d’un espace sociocratique

Respect du principe d’équivalence de chaque membre

Il ne peut y avoir de disproportion dans la sociocratie. C’est bien la difficulté du régime majoritaire en démocratie, qui écrase 49% de la population parce que 51% se sent structurellement légitime de les écraser… c’est la loi. Ne parlons pas de la légitimité de 95% contre 5%, qui nie totalement l’importance de la diversité et des minorités…

> Cf. entre autres Charest, G. La Démocratie se meurt, vive la sociocratie, Centro Esserci, 2007.

En sociocratie, il s’agit de développer un « espace sécurisé », un « cercle » qui permet de prendre des décisions, de traiter des problèmes et des objections, selon un principe d’équivalence entre chaque membre.

Cette approche peut effrayer, dans la mesure où la croyance que les conflits se résolvent par la lutte est fort ancrée dans nos fonctionnements quotidiens. Il est difficile de « lâcher » et de « distribuer » du pouvoir.

Le « cercle » en sociocratie désigne un groupe de personne dans une organisation qui se place dans une configuration spécifique différente du mode action. On pourrait le résumer en l’assimilant à un mode « réflexion/décision » à l’opposé du mode « action ». Les différents cercles permettent de mettre à plat les problèmes, les difficultés, les décisions à prendre, les rôles de chacun, etc.

En sociocratie, chaque membre d’une organisation (association, entreprise…) fait partie d’un cercle.

Ce dernier est défini par la tâche que l’organisation assigne à un groupe d’individu, par exemple : les cuisiniers d’un hôpital. Le chef de cuisine et les cuisiniers forment ensemble un des cercles de l’hôpital, à côté du cercle des infirmiers, du cercle des médecins, du cercle des techniciens… chaque groupe ayant son cercle. Dans d’autres structures, on aura le cercle du secrétariat, le cercle de la communication, etc.

C’est donc dans ce cercle que le travail entre un « bourreau » et une « victime » devrait se faire.

Ceci posé, cela ne suffit pas. Il faut également poser (ou rappeler) d’autres règles :

  • Le chef du cercle assume un rôle spécifique dans la structure – à ce titre (et à d’autres qui devraient être explicités), il est différent des cuisiniers dans l’exécution des tâches assignées à cette équipe. Il donne des ordres aux cuisiniers pour assurer la réalisation des repas dans les conditions prévues par les médecins, diététiciens… Ceci posé, il dirige l’exécution des tâches (mode action).
  • Toutefois, son pouvoir s’arrête là.
  • La règle à poser ensuite est l’équivalence du chef (même valeur) pour les prises de décisions qui ont trait à la vie de l’équipe (mode réflexion / décision). Il est une femme/un homme comme les autres cuisiniers. C’est ensemble qu’ils définissent leurs règles de fonctionnement en cuisine. La voix de chacun est équivalente dans une prise de décision qui se déroule sans objection. C’est dans cet espace que le « bourreau » et la « victime » sont invitées librement et ouvertement à quitter leurs positions et les autres membres à contribuer au développement de chacun et de l’ensemble.

C’est dans cet espace que le « bourreau », la « victime » ou les « témoins » pourraient poser leurs difficultés et inviter les autres membres à jouer leurs rôles. C’est également là que le véritable esprit d’équipe (membre équivalent), l’initiative, la créativité… la vie peut prendre place. C’est enfin dans cet espace que la liberté peut prendre toute sa place puisqu’elle se complète naturellement de son corolaire qui est la responsabilité.

Dans des schémas d’organisation plus « traditionnels », si le chef décide de tout, il reste toujours « plus » responsable que les autres. « Plus » dans les échecs et « plus » dans les réussites. Ce faisant, le chef dépouille les membres de leurs responsabilités en cas d’échec, mais aussi en cas de réussite. En l’occurrence, c’est le système qui donne le pouvoir au chef qui est mauvais, et non (seulement) le chef lui-même. S’il veut être un véritable chef, il doit « simplement » disposer d’un petit pas d’avance sur les membres de son équipe. Il doit accepter d’endosser la noblesse de son rôle, accepter qu’il est le responsable de l’exécution et qu’il ne peut pas tout résoudre par lui-même par ailleurs. Il doit aussi avoir un petit pas de conscience en avance sur les autres.

En somme, il doit créer ce lieu d’équivalence et y prendre pleinement sa place. Il régule le pouvoir, le distribue, et non en abuse.

Ce faisant, il assume pleinement sa fonction dans toute sa noblesse et son humilité. Il contribue à développer autour de lui des membres libres et responsables.

Il va sans dire que ces chefs eux-mêmes ont besoin d’aide et qu’ils doivent eux-mêmes disposer d’un cercle spécifique afin de s’entraider. C’est dans ce cadre qu’un conseil d’administration éclairé et disposé à œuvrer dans ce sens assume la double responsabilité de pérennité de l’organisation et soutien au « chef des chefs ».

Prolongement : face à un système générateur de disproportions…

En trame de fond des réflexions qui précèdent, nous émettons l’hypothèse que le pouvoir et par conséquent les disproportions de pouvoirs sont générés par des systèmes symboliques.

La domination d’un individu ou d’un ensemble d’individus sur d’autres fonctionne dans la mesure où ces derniers sont « aliénés », se pensent « impuissants » au sein du système. Le système tire sa force du fait que les opprimés ou minorités le sont à leur insu ou qu’ils n’envisagent pas qu’il puisse en être autrement. Certains vivent peut-être même dans le leurre qu’ils ont du pouvoir (par leur statut honorifique, leur « grade », leur place hiérarchique…) alors qu’ils sont aussi extrêmement contraints par le système pour lequel ils opèrent…

En somme, qu’il s’agisse de la conscientisation et de la modification des perceptions, du recours à un tiers afin d’aplanir les disproportions ou encore d’un processus permettant un partage plus équilibré des responsabilités, nous pensons que toutes ces réflexions et pistes ont du sens à un niveau social plus large que celui des seules organisations. Autrement dit, cela interroge toute la conception du pouvoir et de l’émancipation à un niveau institutionnel.

En aval : pouvoir « rebondir » et retrouver la force d’agir

Dans les développements ci-dessus, nous avons exploré l’idée selon laquelle un individu ne se résume pas à un statut, à un rôle, à une place. L’individu ne se confond pas à son travail, à son « identité » de travailleur (dominé).

Cela rejoint la thèse de Sartre pour qui « l’existence précède l’essence », c’est-à-dire que nous ne sommes jamais une « chose » définie pour toujours, mais que nous pouvons nous définir au fur et à mesure de nos actes. Pour Sartre, nous nous réifions quand nous nous réduisons à un emploi, à un rôle, à un statut… Il y a d’ailleurs tellement d’autres dimensions de la vie.

> Cf. Sartre, J.-P., L’être et le néant, Paris : Gallimard, 1943 et L’existentialisme est un humanisme, Paris : Nagel, 1946.

Un des enseignements de cette posture philosophique est qu’après avoir « subi » une relation de pouvoir néfaste, une personne peut toujours se percevoir en tant que « victime », « objet de pouvoir », « personne-impuissante ». L’individu peut culpabiliser et attribuer la relation de domination à des causes internes, comme si elle était intrinsèquement « dominable ». Ceci ne permet pas d’avancer, de se reconstruire.

Au contraire, la personne peut tâcher – une fois encore – de prendre conscience des nombreux domaines dans lesquels elle a du choix, où elle peut prendre des responsabilités, ou encore dans lesquels elle est compétente, au travail ou en-dehors (dans la famille, entre amis, dans des projets…). Il s’agit de récupérer une vision de soi « ouverte », qui se réapproprie son existence (et donc les choix à venir).

Sources

Charest, G. La Démocratie se meurt, vive la sociocratie, Centro Esserci, 2007.

Conseil académique en gestion de conflits et en éducation à la paix, Dossier : le management émotionnel, Namur : Université de Paix asbl, 2016.

Crozier, M., Friedberg, E., L’Acteur et le système, Paris : Editions du Seuil, 1981 (1977).

Hegel, G. W. F., La phénoménologie de l’esprit, 1807.

La Boétie, E., Discours de la servitude volontaire, 1576.

Rosenberg, M., Les mots sont des fenêtres (ou des murs) : Introduction à la communication nonviolente, Ed. Jouvence, 1999.

Sartre, J.-P., L’être et le néant, Paris : Gallimard, 1943.

  • L’existentialisme est un humanisme, Paris : Nagel, 1946.
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La résistance au changement

Une approche par les préoccupations

Quelle(s) piste(s) pour l’accompagnateur du changement ? Comment l’accompagner en douceur, vers un nouvel équilibre, plus satisfaisant ?

Dossier de fond relatif à la résistance au changement (principalement en contexte professionnel). Ce document a été produit par un Groupe de Travail du Conseil académique en gestion de conflits et en éducation à la paix. Il est issu d’une réflexion ayant débuté en septembre 2016.

Membres du Conseil académique ayant contribué à la note : Isabelle Brouillard, Christian Vanhenten, , Yves Honorez, Christian Bokiau, Erika Benkö, Christelle Lacour, Pierre Biélande, Etienne Chomé, François Bazier, Jean-Luc Gilson, Paul-Henri Content, Solenne Thiry, Jean Lerminiaux.

Plan du dossier

  • Quelques mots sur l’homéostasie
  • Le sens du changement : pour quoi changer ?
  • Le processus de changement : comment changer ?
  • Sources
  • Prolongement : le cas d’un individu qui freine un groupe (en situation de formation, par exemple)

La résistance au changement peut se manifester sous différentes formes et en fonction de causes multiples. Elle est souvent accompagnée d’une peur : « je n’y arriverai pas, je n’oserai pas ».

Cela se manifeste de différentes manières. Prenons l’exemple d’un individu qui a l’impression (peut-être justifiée) qu’il a « tout » fait, tout essayé, qu’il a de l’expérience et n’a probablement rien à apprendre de la formation (peut aller jusqu’à remettre en cause la légitimité du formateur). A chaque proposition de solution, il démonte ou déclare qu’il n’y croit plus…

Autre exemple : quelqu’un qui vient en formation dans une démarche déclarée de changement, mais qui semble s’auto saboter, se mettre des freins… Diverses stratégies (probablement inconscientes) sont observables pour au final ne pas « prendre » les outils proposés : dérision/blagues, se mettre en impuissance, etc.

Un autre exemple peut se situer dans les difficultés à changer ses habitudes, dans la peur d’être jugé(e) par autrui, par son entourage, face à un changement de comportement, etc.

Au niveau vital, aussi, le changement peut être perçu comme un danger. Pour survivre, un être vivant doit maintenir ses paramètres vitaux à l’identique (homéostasie). Si une personne entre dans une pièce chauffée à 50°c, elle a intérêt à en sortir pour ramener ses paramètres initiaux, ramener son système à l’équilibre.

Si la peur de changer est supérieure à l’objectif de changer, alors il y a résistance.

Equilibre du système (situation insatisfaisante) -> Changement (processus) -> Nouvel équilibre du système, plus satisfaisant
Avantages à ne pas changer

Désavantages (problèmes dans la situation)

Contexte propice ou non au changement (cadre sécurisant ou pas)

Préoccupations (motivations, plaisir à changer ou à ne pas changer)

Obstacles, freins au changement

Dont peurs du changement (représentations anxieuses)

Formulation d’objections constructives

Objectifs, représentation de ce que l’on voudrait

Fig. Dimensions du changement

Quelques mots sur l’homéostasie

Dans la nature, l’homéostasie consiste à maintenir un équilibre dans le système. L’homéostasie implique une adaptation à plusieurs niveaux par rapport au contexte : biologique (par exemple, lorsqu’un individu rentre dans une pièce trop chaude, sa température interne se modifie), mais aussi relationnelle. L’homéostasie est une propriété de tout système qui cherche à se maintenir dans un certain équilibre. Cette homéostasie peut être insatisfaisante : ainsi en est-il de l’employé qui sourit à son employeur malgré une situation de harcèlement, par exemple. L’employé adopte un comportement pour maintenir sa place dans le système. Il s’agit donc d’imaginer un nouvel équilibre souhaitable.

Le sens du changement : pour quoi changer ?

Sens du changement (Pour quoi changer ?) Processus du changement (Comment changer ?) Contenu du changement (Quoi changer ?)

Fig. Sens, processus et contenu du changement

Une erreur suscitant des freins au changement consiste à se focaliser sur les contenus du changement, c’est-à-dire sur des objectifs spécifiques qui ne sont pas nécessairement partagés.

Les personnes qui veulent changer dans cette direction sont alors dans une posture où elles veulent convaincre les autres. Or, le sens du changement (le « pour quoi ») n’est peut-être pas perçu : quelle pertinence y a-t-il à changer ? Qu’est-ce qui peut nous rassembler autour d’un changement ? Qu’est-ce qui nous préoccupe, et à quoi nous voudrions remédier ? Quelles sont nos motivations ?

Changer Ne pas changer
Avantages Avantages
Inconvénients Inconvénients

Fig. Avantages et inconvénients à changer ou non

Prendre conscience des avantages à changer

Recueillir l’info : les « signaux faibles »

> Cf. Philippe Cahen, Signaux Faibles, mode d’emploi, Paris : Eyrolles, 2010.

Les « signaux faibles » sont des informations partielles fournies par l’environnement. Dans le cas qui nous occupe, il s’agit d’éléments qui peuvent être interprétés comme des indices que le changement est souhaitable. Il est intéressant de recueillir l’ensemble des perceptions des acteurs d’un environnement, en leur demandant par exemple ce qu’ils perçoivent en-dehors de leur organisation et qu’ils souhaiteraient voir se réaliser là où ils travaillent. Un employé ou un cadre qui participe à des réunions de fédération ou qui collabore avec d’autres entreprises, par exemple, peut ramener un ensemble de signaux faibles. Il s’agit d’une forme d’éveil à l’environnement qui permet d’évoluer, de s’adapter.

Définir des indicateurs du changement

Comme nous l’avons sous-entendu ci-dessus, avant d’envisager un changement, il est intéressant de s’interroger sur sa pertinence, sur le sens du changement. Y a-t-il une situation insatisfaisante ? Qu’est-ce qui la caractérise ? Comment est-elle perçue ? Quelle est la perception du changement ?

Si celui-ci est souhaitable, il importe de définir des indicateurs pour le changement à amorcer : vers quoi voulons-nous aller ? Quels éléments nous permettront de déterminer si nous sommes arrivés à destination ? Cela permet de travailler sur les motivations des acteurs, par ailleurs.

Prendre conscience des désavantages à ne pas changer

Face à une situation inconfortable ou un problème : exacerber le ressenti insupportable de la situation à changer

Face à une personne qui déclare vouloir changer mais qui semble freiner le processus, il peut être judicieux de construire avec elle l’image d’un futur insupportable dans une situation qui ne change pas et empire. Par exemple, avec une personne qui aurait des problèmes de couple graves, qui subirait des violences conjugales, il s’agit de projeter la personne dans le futur de cette situation, afin d’acter qu’elle est d’ores et déjà invivable. Cela permettra de maximiser le contraste avec d’autres futurs possibles. Cette étape permet aussi d’identifier les problèmes.

> Pour ce faire, cf. notamment l’outil « Change Journey », présenté dans la revue n’GO n°17 (Echos Communication, 2014), pp. 31-35.

Prendre conscience des avantages à ne pas changer

Toute situation comporte des avantages et des inconvénients, même les situations les plus atroces.

Lorsque je suis malade ou que je traverse des choses difficiles, mes proches s’occupent de moi, m’accordent de l’attention, etc. Partager sa vie avec quelqu’un de nuisible comporte l’avantage de ne pas être seul(e). Exécuter un travail dans lequel il y a du harcèlement moral me permet d’avoir un salaire plutôt que d’être au chômage. Un changement dans une structure peut représenter une perte d’avantages « territoriaux ».

Parfois, ces avantages ne sont pas « socialement acceptables » : cela ne se fait pas de dire que l’on reste dans une situation nuisible parce que l’on y trouve aussi un certain confort matériel, par exemple. Du coup, cela crée une dissonance cognitive.

Dans certains cas, ceux qui résistent sont ceux qui tirent profit de certains dysfonctionnements ou d’une iniquité du système.

Un des enjeux consiste à résoudre cette dissonance, et donc à admettre sans jugement qu’un des freins au changement se situe dans le fait que l’individu tire aussi des avantages dans sa situation. Ne pas changer remplit des fonctions utiles pour le système ou certains de ses membres. Parfois, cette expérience peut permettre à l’individu d’assumer pleinement, sereinement et consciemment (plutôt que par la plainte, par exemple), son choix de ne pas changer au final.

Prendre conscience des désavantages à changer

Il est intéressant d’acter qu’il y a des désavantages à changer, soit perçus, soit réels. Par défaut, un changement est plutôt perçu comme une menace, un danger. Cela génère des peurs. Il se peut néanmoins qu’il s’agisse d’anticipations irrationnelles.

Le travail consiste à faire un état des lieux des peurs et de ce qui les fonde (ou non) dans les faits, en termes de préoccupations (cf. infra) : comment maximiser les avantages du changement en diminuant les désavantages à changer, en ne « perdant » pas ce qui nous satisfait ?

Face aux représentations anxieuses, imaginer (autrement) le changement

Faire imaginer le changement, le faire vivre par procuration : « si tu changes, que se passera-t-il ? ». La personne anxieuse face au changement a une représentation mentale telle que le changement implique une catastrophe. L’idée est de travailler avec elle sur une image où elle ne change pas (se sent-elle bien ?), puis sur différentes images de la situation « changée », et principalement sur des images positives.

Cela permet d’une part de confronter la personne à son image anxieuse (ce qui pourrait arriver n’est peut-être pas si catastrophique que cela) et d’autre part de sortir de la pensée anxieuse automatique en ouvrant à d’autres représentations. La personne peut dès lors envisager des issues positives au changement. Cela rejoint la méthode dite de « rationalisation » en thérapies cognitives et comportementales.

> A ce sujet, lire par exemple Jean Cottraux, Les thérapies comportementales et cognitives, 5e édition, Masson, 2011.

« La technique de la fée bleue »

Un pas plus loin consiste à faire émerger la représentation idéale de la personne : « dis-moi, montre-moi, fais-moi vivre ce que tu voudrais qui soit. Comment serait la situation si cela se passait ? ». La personne met à distance sa peur et c’est elle-même qui construit une image. Il s’agit pour l’intervenant (coach, formateur…) d’adopter une posture humble : « je ne connais rien, guide-moi, montre-moi ». On peut aller jusqu’à faire imaginer des éléments très concrets, des objets, afin d’ancrer la représentation.

Une technique pour susciter des représentations positives consiste à « décadrer » les représentations : « imagine que je suis une fée bleue avec une baguette magique, et d’un coup, je fais disparaître ce qui te freine. Que reste-t-il ? Comment se passe la situation si la fée casse toutes les objections ? ». C’est une manière d’évaluer les freins et la situation changée.

Des tactiques pour mettre à distance face aux représentations anxieuses

Si la personne a trop peur d’imaginer l’avenir « changé », on peut utiliser des tactiques détournées afin de la mettre à distance. Comme avec une personne qui aurait peur d’une araignée, je peux tâcher de la mettre à distance dans l’image (jouer sur la sensation d’éloignement, faire varier virtuellement des éléments comme la luminosité, l’espace, les couleurs…), puis la rapprocher progressivement de sa peur. Lorsque l’araignée est à dix mètres, la personne n’a plus peur. Et à neuf mètres ? Et à huit ?

Une autre stratégie est la suivante : plutôt que de demander à la personne de s’imaginer dans la situation, je lui demande de me la faire imaginer, et je demande les détails. Il y a encore un travail de mise à distance « virtuelle » avec l’image anxiogène.

Il s’agit d’amorcer le changement par le ressenti de la personne. Si elle ressent biologiquement parlant le changement, cela la met déjà en mouvement.

Dans le « remplissage » de cette grille, il s’agit de pousser l’exercice pour identifier les avantages et inconvénients « profonds » d’une situation. Il convient d’aller au-delà des premières idées qui viennent, jusqu’au moment où cela cale vraiment.

Il s’agit d’identifier clairement ce que l’on veut changer et les conditions de ce changement.

Le processus de changement : comment changer ?

Autoriser les personnes à vivre leurs peurs

Comme nous l’avons expliqué précédemment, à la base de ce qui est perçu comme une résistance, il y a des préoccupations. Le sens (« pour quoi ») du changement n’est pas perçu : « en quoi est-ce utile de changer ? Qu’ai-je à gagner ? Qu’ai-je à perdre ? »

Une personne peut culpabiliser ou avoir peur de ses propres peurs. Cela implique pour l’accompagnateur de créer un espace sécurisé sans jugement par rapport à ces peurs, et donc d’être dans une forme de bienveillance empathique avec l’individu : « Si l’individu ne veut pas changer, c’est qu’il a d’excellentes raisons de ne pas le faire ». Il doit y avoir une acceptation inconditionnelle de ce qu’amène la personne accompagnée. Cela implique une posture d’écoute.

De plus, la peur par rapport à l’inconnu est un processus normal. Chacun est « préoccupé » dans une certaine mesure, en fonction de ses besoins vitaux ou de sa place dans le système.

Ensuite, il s’agit d’identifier les croyances qui sous-tendent les peurs. Que craint la personne de rencontrer de mauvais ? Que craint-elle de perdre de bon ?

L’idée est d’aller questionner les histoires que la personne se raconte à elle-même, en allant voir en quelque sorte « l’enfant intérieur » de cette personne. Il s’agit d’identifier les peurs (de les explorer, de les accueillir) et donc d’être dans un cadre de confiance, puis ensuite de distinguer les croyances qui les sous-tendent. Après seulement, on interroge la raison d’être de ces croyances : reposent-elles sur des faits ou sont-elles fantasmatiques ? Dans quelle mesure ces croyances sont-elles utiles (ou « limitantes ») dans nos choix ? Est-il possible d’adopter d’autres croyances qui nous permettront d’autres choix ?

> Par rapport aux peurs des managers et à leur prise en charge, notamment, cf. Conseil académique en gestion des conflits et en éducation à la paix, Le management émotionnel, Namur : Université de Paix asbl, 2016. Il existe des réseaux de patrons qui travaillent sur leurs peurs, par exemple : http://www.lab-rh.com/lab-revh/

Dossier : le management émotionnel

Créer un esprit collectif et travailler la motivation

Il est important de collectiviser les peurs et ce qui ne va pas bien, mais aussi les joies et les réussites… L’homéostasie du groupe n’est pas l’homéostasie individuelle. De plus, chacun des membres peut avoir des peurs liées à ce qu’il se représente comme son « territoire », sa « zone de confort ». Créer des espaces qui permettent non seulement de partager les peurs et les critiques, mais aussi les réussites collectives et les joies permet de créer un esprit collectif plus fort et de diminuer les craintes. Il s’agit de rassurer chacun quant à sa place dans la collectivité.

Le travail sur les réussites et les bonnes nouvelles est un aspect négligé de certaines méthodes de gestion. Bien que cela soit a priori le plus agréable, cela ne va pas de soi. Il faut casser le paradigme selon lequel c’est normal de « faire son job correctement », comme si tout ce qui allait bien coulait de source.

Or, ce travail sur le long terme permet un terreau fertile pour développer la confiance pour se dire aussi ce qui ne fonctionne pas. Cela permet aussi de la reconnaissance mutuelle. Beaucoup d’attention et d’énergie sont consacrées à ce qui va « mal ». A un moteur « négatif » du changement (les inconforts, auxquels se heurtent les peurs de changer), on appose un moteur « positif », axé sur les motivations.

> A ce sujet, cf. notamment Kourilsky, F., Du désir au plaisir de changer, 1999.

Le fait qu’il y ait un minimum de gens qui partagent une volonté positive (une motivation) de changement ou d’amélioration, qui aspire à « bouger », nous semble être une condition importante du changement.

Le plaisir est un moteur de changement et de conditionnement avéré. Une étude récente montre que les patients atteints d’anorexie activent le striatum ventral (zone reliée à la récompense et à l’addiction) lorsqu’ils visionnent des images de silhouettes maigres. Or les peurs et phobies activent une autre zone, l’amygdale. Philip Gorwood a objectivé ces résultats dans Translational Psychiatry en juin 2016, après avoir mesuré le taux de sudation de malades face à des images de maigreur. Ceux-ci manifestent une forme d’émotion positive alors que les sujets sains n’ont pas de réaction particulière. « La peur de grossir est un critère caduque » conclut-il. Les comportements dits inadaptés semblent donc bien liés à des plaisirs biologiques.

> Cf. Charles, F., « Nouvelles Somatopsychiques du monde scientifique ». Lire également « L’anorexie : plaisir de maigrir plutôt que peur de grossir » (Inserm).

Ces considérations, en apparence éloignées de notre thématique, nous poussent à souligner l’importance de travailler sur la perception du plaisir et non seulement sur les « freins » par rapport à une situation insatisfaisante. Lorsqu’une personne décide de changer, ou au contraire éprouve des difficultés à sortir d’une situation qui lui cause de la souffrance – y compris pathologique, prendre conscience de ce qui lui procure ou non du plaisir dans la situation actuelle ou imagée est un postulat de travail très fécond.

Mettre dans une posture d’acteur par rapport au changement

Les personnes ne sont pas toujours en demande active de changement. Un participant à une formation ou à un coaching en développement personnel est parfois en « attente » de solutions toutes faites. Dans cette posture, elle ne se visualise pas toujours en train de les mettre en actes, et peut plutôt se référer à ce qui pose problème dans sa situation. Une méthodologie consiste à faire travailler les individus sur leurs « défis », leurs « questions », ce qui les mobilise, ce sur quoi ils souhaitent travailler, plutôt que sur leurs « attentes » (qui supposent une posture plus passive).

Le changement implique un processus volontaire. Parfois, le commanditaire d’une intervention (formation, supervision d’équipe, etc.) pense que les personnes dont elle a la charge souhaitent changer, or ce n’est pas toujours le cas, du moins pas dans la direction impulsée. Le fait que les individus soient « preneurs » ou non d’au moins amorcer un processus de changement est primordial dans cette optique. Un postulat est que plus les acteurs sont impliqués dans le changement, moins il y aura de blocage. Cela implique de bien diagnostiquer les demandes d’intervention visant à accompagner le changement.

D’une manière générale, nous soulignons la pertinence de créer des contextes propices à un changement constructif. Nous rappelons à ce titre qu’il est possible de travailler à la fois sur trois dimensions, sur base des travaux d’Etienne Chomé :

  • Le cadre de droit, garant d’une équité, d’une justice, d’une liberté des individus
  • La communication vraie, bienveillante, accompagnant le processus d’expression et d’accueil des peurs, des ressentis, des émotions, des préoccupations…
  • La négociation efficace, afin de trouver des solutions « gagnant – gagnant », permettant de maximiser les gains des parties

Se représenter le processus du changement

« Le changement, c’est comme la traversée d’une rivière ». Il y a plusieurs étapes dans le processus de changement. D’abord, cela implique de profiter de la rive où l’on est, de l’observer. On ne voit pas toujours ce qui nous attend sur la rive en face. Il faut commencer par mettre un pied dans l’eau. Plus on avance, plus des craintes et questions peuvent émerger : lorsqu’une personne est au milieu de la rivière et qu’elle ne voit toujours pas l’autre rive, elle peut paniquer, se demander le sens que ça a, vouloir faire demi-tour. Ensuite, on voit ce qu’il y a en face…

Cette métaphore illustre le fait qu’un changement, surtout au niveau collectif, n’est pas instantané et que les individus ne sont pas toujours tous au même stade de changement les uns que les autres. Il peut être judicieux de passer par cette métaphore avec un groupe, et de leur faire vivre les différentes étapes en différents sous-groupes. Les individus sont en général preneurs et cela leur permet de verbaliser certaines choses : « ici, il fait froid », « il y a beaucoup de courant », « je me sens poussé dans le dos alors que j’ai peur de la profondeur, donc je suis en colère »…

L’accompagnateur demande à chacun comment il se sent et ce qu’il pourrait faire pour se sentir mieux, ou de quoi il aurait besoin pour être rassuré ou continuer à avancer. Cela permet aussi de fournir un « langage commun » pour parler du changement et de ses étapes.

Prendre en compte les préoccupations des acteurs

On pourra dès lors se référer par exemple au modèle de Céline Bareil pour identifier différentes préoccupations par rapport au changement. Plutôt que de « résistances » au changement, Céline Bareil préfère parler de préoccupations. Ce sont des signaux qui permettent de situer un collectif par rapport aux différentes phases du changement. Tous les individus n’ont pas tous les mêmes préoccupations en même temps : au plus elles seront partagées, au plus l’équipe sera en phase. Il est néanmoins possible de travailler avec chacun en fonction de ses préoccupations à un moment t du processus.

> Cf. Céline Bareil et André Savoie, « Comprendre et mieux gérer les individus en situation de changement organisationnel », Gestion (vol. 24, n°3), 1999, pages 86 à 94.

Fig. Modèles des préoccupations (Fuller, 1969 – Hall, Georges et Rutherford, 1977 – Bareil, 2004)

Voir aussi le modèle de Kubler-Ross par rapport au deuil. Cf. Kübler-Ross, E., On Death and Dying, Routledge, 1969 et On Grief and Grieving: Finding the Meaning of Grief Through the Five Stages of Loss, Simon & Schuster Ltd, 2005.

Fig. The Kubler-Ross Change Curve

La métaphore de la rivière permet aussi de créer du sens et de raconter une histoire commune, à travers un langage commun, ce qui est important au sein d’une collectivité. Il s’agit de « faire culture commune » autour d’un vocabulaire partagé. Celui-ci pourra être utilisé par les acteurs concernés par le changement tout au long de sa mise en place. Les réunions d’équipes et les actes de management posés par le leader du groupe seront « illustrés » grâce à ce vocabulaire : « je suis au milieu de la rivière et je sens que le courant m’emporte, je ne m’en sors pas ! » ou « je ne distingue rien du paysage de l’autre rive, je ne comprends pas vers quoi je dois aller », etc.

Identifier les obstacles et les ressources

Une autre manière de parler des préoccupations consiste à identifier les représentations des motivations et des capacités de chacun. Quelles sont les ressources ? Quels sont les obstacles ?

Capacité Je peux Je ne peux pas Par rapport aux autres
Par rapport aux choses
Motivation Je veux Je ne veux pas Par rapport aux autres
Par rapport aux choses

Fig. Capacité – motivation

Des outils pour accompagner le changement

De nombreuses modélisations existent. Nous choisissons ici non pas de les présenter de manière exhaustive, mais de mettre l’accent sur leurs grands principes, points communs et éventuelles spécificités.

En partant de l’idée des préoccupations (Bareil, op. cit), nous pouvons travailler collectivement avec une équipe en procédant en une classification de ce qui entoure le problème et les changements potentiels :

  • Ce qui pose problème (perceptions des acteurs, représentations des gens)
  • Préoccupations, peurs, inquiétudes, objections
  • Solutions simplistes ou ayant échoué
  • Faits objectifs

Comme de nombreuses grilles visant à accompagner le changement collectif, ceci a plusieurs objectifs :

  • Développer un langage commun
  • Mettre à plat les représentations
  • Permettre d’exprimer les non-dits, les malentendus, les besoins
  • Permettre, in fine, une autorégulation, entre autres par la prise de conscience générée

Cela peut tout aussi bien fonctionner sur base de la grille des motivations et des capacités, ou encore via l’image du processus du changement sous forme de rivière à traverser. L’enjeu est de permettre à un collectif de s’exprimer, de reconnaître les peurs et les préoccupations, tout en relativisant les interprétations et les malentendus. Il s’agit aussi de pouvoir faire la part des choses entre les faits et ce qui fonctionne bien et les peurs ou freins exprimés.

Voici quelques outils et modèles, en vrac :

Identifier et formuler les objections au changement

Je « résiste au changement » si j’ai des objections… Cela ne veut pas dire qu’il n’y a plus de résistance mais elle est objectivée et argumentée. Et que l’on peut éventuellement y trouver des solutions.

En sociocratie, au sein de chaque cercle, les membres sont équivalents et sont donc de ce fait à la fois libres et responsables des décisions qui les concernent directement.

> La notion de « cercle » en sociocratie est présentée dans la note du Conseil académique en gestion des conflits et en éducation à la paix, Situations dans laquelle la disproportion de pouvoir(s) est importante. Que faire pour créer les conditions d’une négociation authentique ?, Namur : Université de Paix asbl, 2017.

Chacun peut formuler des objections par rapport à un changement à mettre en place. Or, quand une personne formule son objection, il s’agit de l’argumenter, d’expliquer ce qui lui pose problème et qui l’empêche de consentir au projet. C’est un processus constructif : si je dis non, je dois assumer ce non. Cela permet aussi de diminuer les tensions relatives aux non-dits ou aux peurs. Parfois, le simple fait de pouvoir exprimer son point de vue par rapport à un changement peut apaiser les résistances.

Faire vivre du changement, expérimenter le mouvement

Une personne mandatée pour accompagner le changement d’une personne ou d’un groupe peut faire expérimenter des situations par cette personne ou ce groupe, physiquement parlant. Il s’agit de représenter la « scène » de manière virtuelle, de s’y déplacer, de la mettre en mouvement, et de voir ce que cela engendre ou procure : « quand tu fais cela, qu’obtiens-tu ? De quoi aurais-tu besoin ? Que pourrais-tu faire alors ? ». Par le mouvement, il s’agit aussi littéralement de « créer de la souplesse ». Qui dit « résistance » dit rigidité, effort. En créant une forme de détente au niveau corporel, l’individu est dans une posture plus propice à l’acceptation du changement.

Sources

Bareil, C., Savoie, A., « Comprendre et mieux gérer les individus en situation de changement organisationnel », Gestion (vol. 24, n°3), 1999, pages 86 à 94.

Cahen, P., Signaux Faibles, mode d’emploi, Paris : Eyrolles, 2010.

Charles, F., « Nouvelles Somatopsychiques du monde scientifique ».

Conseil académique en gestion des conflits et en éducation à la paix, Le management émotionnel, Namur : Université de Paix asbl, 2016.

Conseil académique en gestion des conflits et en éducation à la paix, Situations dans laquelle la disproportion de pouvoir(s) est importante. Que faire pour créer les conditions d’une négociation authentique ?, Namur : Université de Paix asbl, 2017 [lien à venir].

Cottraux, J., Les thérapies comportementales et cognitives, 5e édition, Masson, 2011.

Echos Communication, « Change Journey », n’GO n°14, 2013, pp. 29-34.

Echos Communication, « La roue du changement », n’GO n°17, 2014, pp. 31-35.

Echos Communication, « Les niveaux logiques », n’GO n°18, 2014, pp. 32-36.

Fondation Roi Baudouin, Méthodes participatives. Un guide pour l’utilisateur, Bruxelles : Fondation Roi Baudouin, 2006.

Kourilsky, F., Du désir au plaisir de changer, 1999.

Kübler-Ross, E., On Death and Dying, Routledge, 1969.

On Grief and Grieving: Finding the Meaning of Grief Through the Five Stages of Loss, Simon & Schuster Ltd, 2005.

« L’anorexie : plaisir de maigrir plutôt que peur de grossir » (Inserm).

Prolongement : le cas d’un individu qui freine le groupe

Donner le choix de rester ou de partir

En lien avec l’idée de développer une posture d’acteur face au changement (supra), on ne peut forcer une personne à changer contre sa volonté. Si un individu adopte une posture qui sabote les apprentissages ou l’avancée d’un groupe qui souhaite changer, alors il convient de lui donner le choix de partir ou de rester. Rien ne l’empêche. Il s’agit de verbaliser le choix et l’opposition. Le contrat tacite est que si l’individu reste, ce n’est pas pour faire du présentéisme ou bloquer le groupe. La personne qui choisit de rester ne le fait pas parce qu’elle a été obligée d’être là (ce qui peut être le cas lors de formations imposées au personnel par exemple) : cela change sa posture. Le fait de rester alors qu’on a le choix, c’est rentrer dans un processus volontaire et non plus subi.

Accueillir avec bienveillance une posture d’opposition

En lien avec l’idée d’autoriser une personne à vivre sa peur (supra), il s’agit de pouvoir fournir une écoute bienveillante y compris envers les individus qui se placent en opposition frontale avec les contenus ou les processus proposés. Si une personne soupire pendant une formation, je peux avoir de la compassion pour elle et comprendre par le corps (par son tonus), que cela doit être épuisant pour elle. L’empathie autorise la personne à ressentir ce qu’elle ressent, et peut par conséquent aussi lever des peurs.

Face à une contestation ostensible, il s’agit de postuler qu’elle est due à une frustration, à une préoccupation, ne serait-ce que de prendre sa place dans le groupe. Cela permet de relier les théories du besoin aux thérapies cognitives : même si l’agressivité peut prendre différentes formes, la « prise de pouvoir » grégaire est envisagée comme le résultat d’un besoin de certains individus, par rapport auquel ils « ne peuvent pas faire autrement », finalement.

D’autres résistances sont dues à des perceptions de la situation : le sens n’est pas perçu (« tout va bien pour moi, je ne devrais même pas être ici ») ou il y a des difficultés au changement (cf. préoccupations).

Certaines résistances ne sont pas orientées contre l’animateur ou le chef, mais témoignent de frustrations « extérieures » : à ce moment-là, la personne n’a juste pas envie d’être là. Elle est peut-être fatiguée, éreintée par son quotidien. Elle est préoccupée par autre chose.

Varier les registres et les rythmes

Parfois, une personne ou un groupe n’est pas preneur d’une activité ou d’un contenu pour des raisons indépendantes de la volonté de changer ou non. Passer d’un jeu de rôle à une mise en situation ou à une analyse ou à un exercice par le corps peut changer la dynamique du groupe et ancrer différemment des apprentissages.

Accepter que le groupe ne bouge pas

En tant que gestionnaire ou formateur, on peut avoir des objectifs personnels : « j’ai envie que mon groupe bouge ». Un formateur veut apprendre des choses à ses participants. Un manager pense à des solutions pour résoudre des soucis dans son équipe. Parfois, le groupe n’est simplement pas preneur, ici et maintenant. Une des pistes proposées consiste en un travail sur soi-même pour sortir de la posture de « celui ou celle qui veut convaincre ». Il s’agit de pouvoir se détacher de son programme, de ses objectifs, pour accueillir ce qui vient, ce qui émane du groupe, quitte à voir une résistance plutôt comme une opportunité pour le groupe, justement, d’avancer ensemble… Cela rejoint la logique martiale de l’aïkido, qui vise à accompagner le mouvement plutôt que d’aller à son encontre…

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