Mois : février 2015

La dissonance émotionnelle

Suite à un événement, les émotions ressenties peuvent différer des normes imposées dans le travail, entraînant une dissonance émotionnelle entre le fait de suivre les attentes de l’organisation et celui de libérer ses émotions spontanées (Festinger, 1957).

Pour diminuer l’écart existant entre ses émotions et ce qui est attendu, la personne n’a que deux choix : changer ce qu’elle ressent ou changer ce qu’elle feint (Hochschild, 1983).

A force de vivre cette dissonance, les risques sont nombreux : explosion émotionnelle liée à l’accumulation, maux de tête, addictions, dépression, burn-out, absentéisme, etc.

Glomb, Kammeyer-Mueller & Rotundo (2004) ont listé quinze types de métiers dans lesquels il existe une forte dissonance émotionnelle (écart entre les émotions attendues et réelles). Parmi ces métiers, citons notamment les avocats et les huissiers.

Les travailleurs reçoivent des injonctions paradoxales, aussi appelées doubles contraintes ou doubles messages (Watzlawick, 1980) :

  • « Ne te comporte pas autrement que dans le sens attendu »
  • « Sois authentique »
  • « Soyez spontané »
  • « Satisfais le client »
  • « Réponds aux normes de l’organisation »
  • « Adapte-toi émotionnellement aux clients »
  • « Reste constant dans les émotions que tu diffuses aux clients »
  • …

Or l’inauthenticité a un impact direct sur la satisfaction du client, expliquent Grandey & al. (2005), qui attribuent également une partie de la causalité du burn-out à un état de dissonance émotionnelle répété.

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L’intelligence émotionnelle du manager prédit mieux la performance que l’intelligence cognitive générale

L’aptitude émotionnelle au travail est comme une métacapacité qui détermine la façon dont les autres atouts sont exploités, y compris les compétences intellectuelles.

Dans les années ’80 émergent de nouveaux styles de management, prenant en compte la dimension personnelle des travailleurs. La nouvelle génération n’est plus attachée à une organisation, mais plutôt à sa carrière. Le management émotionnel s’érige en nouvelle norme sociale dans le milieu du travail. Il se base sur la croyance de plus en plus répandue qu’un homme heureux est plus performant qu’un homme malheureux. Aujourd’hui, la littérature regorge de références aux émotions dans le travail, que ce soit positivement au travers de moments forts, ou négativement au travers des problématiques du harcèlement au travail et du burn-out (Lainé & Roy, 2011).

Une recherche menée dans 15 pays par Hanges (2008) montre que l’intelligence émotionnelle des leaders prédit mieux la performance des équipes que l’intelligence cognitive générale.

Goleman, Boyatzis & McKee (2004) considèrent que la tâche première d’un manager consiste à susciter des émotions positives chez ses collaborateurs, afin qu’ils donnent le meilleur d’eux-mêmes.

L’intelligence émotionnelle au travail permet en outre d’aborder les conflits d’une manière plus sereine, de favoriser les idées créatives, la performance et les bonnes relations avec les clients. Ce style de leadership par résonance amène également des changements au niveau organisationnel, sans lesquels les effets positifs sur le travail ne peuvent apparaître.

Il existe des leviers de gestion du management émotionnel (Van Hoorebeke, 2003) :

  • En prévention : certaines caractéristiques du travail (intérêt, confiance, autonomie, responsabilisation, personnel suffisant, matériel performant…) et de l’environnement (cadre, atmosphère, organisation spatiale, décoration, clarté et chaleur, situation géographique…) limitent les tensions et contrariétés.
  • En gestion : la création d’un lieu de défoulement, d’expression ou d’isolement (salle de repos, coin détente, salle de sport, salle de décompression avec punching ball…), les activités physiques et mentales, les groupes de discussion ou de supervision d’équipe, la formation à la gestion des émotions et des conflits, le coaching, l’écoute des travailleurs dans les difficultés qu’ils rencontrent, etc.

Pour favoriser la santé émotionnelle de leurs équipes, Csikszentmihalyi (2003) donne aux managers 5 recommandations afin de faire vivre à leurs équipes le Flow (ou expérience optimale de travail) :

  1. Clarté : l’employé sait ce que le gestionnaire attend de lui dans son travail (les buts et le feedback ne sont pas ambigus).
  2. Intérêt : l’employé comprend que le gestionnaire se préoccupe de ce qu’il fait et de ce qu’il ressent.
  3. Choix : l’employé sent qu’il a une gamme de possibilités parmi lesquelles il peut choisir, y compris celle de transgresser les règles (dans la mesure où il est prêt à en assumer les conséquences).
  4. Confiance : elle permet à l’employé de mettre de côté le bouclier de ses défenses, d’être moins préoccupé par lui-même, d’être authentique et de s’impliquer dans ce qui l’intéresse.
  5. Défi : le manager s’efforce de fournir des possibilités d’action de difficulté croissante à mesure que les compétences de l’employé se développent.

Dans son ouvrage sur l’intelligence émotionnelle et le management, Ilios Kotsou (2012) relève quant à lui quelques qualités qui lui semblent requises pour un management émotionnellement intelligent :

  • L’authenticité du manager.
  • Une culture d’acceptation des émotions, pour gérer favorablement les émotions. Cette manière d’agir n’empêche pas de poser des limites claires aux comportements qui découlent mais diffèrent des émotions.
  • L’expression d’émotions positives.
  • L’expression de signes de reconnaissance positive, plutôt que de ne relever que les échecs et les erreurs.
  • L’écoute et l’ouverture aux différents points de vue, idées créatives, ressentis, …
  • La gestion de conflits interpersonnels rapide, pour éviter non-dits et dégradation de situations non réglées.
  • La prise de décision juste et responsable, en lien avec les objectifs de l’organisation, les compétences et (si possible) les souhaits des travailleurs.
  • La résolution de problèmes dès qu’ils se présentent, dans une dynamique de recherche d’amélioration constante.

Cooperider & al. (2000), enfin, ont mis au point l’approche de l’investigation appréciative, selon laquelle il y a toujours quelque chose qui fonctionne dans l’organisation, et c’est ce point qui doit être utilisé pour le changement. Cette approche vise à mobiliser l’intelligence collective de l’organisation en capitalisant les réussites pour améliorer la rentabilité et la qualité des relations. Quelques questions permettent de renforcer les capacités d’un système à appréhender, anticiper et améliorer son potentiel :

  • Découverte : qu’est-ce qui fonctionne déjà bien ? De quoi sommes-nous fiers ? Qu’est-ce qui nous amène de la satisfaction ? A quel moment de ma carrière me suis-je senti efficace et engagé : pourquoi ? Qu’est-ce que j’apprécie le plus au sujet de mon travail ?
  • Rêve : qu’est-ce qui pourrait fonctionner encore mieux ? Qu’avons-nous appris dans les derniers mois ? Vers où voulons-nous aller ? Quels seraient les trois vœux concrets pour le futur de l’organisation ?
  • Co-construction : comment mettre cela en place ?
  • Devenir : comment allons-nous soutenir ces changements ?
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La colère est bien présente (et fréquente) au travail

Certaines approches sont inopérantes au travail : prétendre qu’il n’y a pas de problème jusqu’à ce qu’il devienne incontournable ; souligner et dramatiser toutes les difficultés ; chercher un bouc émissaire pour ne pas se responsabiliser.

Ces dynamiques focalisent l’attention sur les dysfonctionnements et induisent souvent une ambiance de méfiance.

angryoffice380x260_crop380w[1]La colère est l’une des émotions les plus fréquentes dans les organisations (Scherer & al., 2004) et peut être générée par la manière de recruter le personnel, par les évaluations de performance, par les licenciements et par la manière insultante de demander quelque chose.

L’usage abusif du pouvoir par un manager ainsi que la perception de négligence par rapport à ce que les employés ressentent constituent d’autres sources habituelles de colère au travail.

En moyenne, un individu se met deux fois en colère sur une journée de travail (Terrafemina, 2013).

Parfois, cette colère cache de l’anxiété, lorsqu’un individu pense perdre le contrôle, se sent jugé par rapport à son rôle, manque de clarté par rapport à la définition de son rôle ou fait face à des changements organisationnels (Lazarus & Cohen-Charash, 2001). Dans ce contexte, les individus semblent parfois honteux d’exprimer leur anxiété (qui signale une évaluation de perte de contrôle), et la transforment en colère (qui signale une évaluation de contrôle sur les événements).

Garcia-Prieto & al. (2005) expliquent que les individus qui attribuent la causalité de situations négatives aux autres (hétéro-attribution) seraient plus enclins à blâmer leurs collègues pour l’échec et à rapporter de la colère, que ceux qui s’auto-attribuent la causalité de situations problématiques. Ces derniers ressentent plus fréquemment de la culpabilité, colère tournée contre eux-mêmes. D’autres études indiquent que les supérieurs hiérarchiques ont davantage de légitimité à exprimer leur colère que leurs subordonnés, qui peuvent la cacher et la ruminer longtemps (Tiedens, 2000 ; Lewis, 2000).

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Le présentéisme au travail – Corps présent, rendement absent !

(Source : Le présentéisme au travail – Corps présent, rendement absent !, Guy Sabourin – Prévention au travail / Printemps 2013)

Aujourd’hui, [les travailleurs] sont fidèles au poste… même quand ils sont malades ! On a toutefois oublié en cours de route que leur présence ne garantit en rien leur performance. En plus, travailler avec une maladie ne favorise pas le retour à la santé.

[…]

Une dépression, par exemple, nécessite en moyenne 32 jours d’absence du travail, histoire d’en récupérer. En 2002, près de 500 000 Canadiens ont souffert de dépression, selon Statistique Canada. Or, 40 % de ces travailleurs (200 000 personnes) n’ont pas manqué un seul jour de travail. « Plusieurs d’entre eux ont fait du présentéisme, ce qui est à la fois surprenant et inquiétant », lance Éric Gosselin. L’absentéisme engendrait en moyenne 6,2 jours d’absence par année par travailleur au Canada en 2008, ce qui représente une dépense de 6,6 milliards de dollars pour les seules entreprises québécoises.

Selon M. Gosselin, le présentéisme coûte probablement autant, sinon plus. Seuls les Américains en ont évalué le coût pour le moment : 150 milliards de dollars par année en 2004, et 180 milliards de dollars en 2005, selon les calculs de deux chercheurs distincts.

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Les émotions peuvent contaminer une négociation gagnant-gagnant

Une étude d’Amherdt (in La Santé émotionnelle au travail, 2005) évoque la contamination émotionnelle, qu’il décrit comme l’interconnexion des humeurs des membres du personnel.

L’aptitude à contaminer autrui lors de la négociation d’un contrat est très importante, car elle permet de dépister les sentiments des autres et de savoir comment y réagir.

L’étude d’Amherdt montre qu’être autoritaire (« Tu fais cela car je l’ai décidé ») amène les gens à coopérer vraiment dans 56% des cas, alors que montrer de la bienveillance envers eux fait monter le taux de collaboration effective à 96%.

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Contagion émotionnelle et performance

Hatfield, Cacioppo & Rapson (1992) définissent la contagion émotionnelle comme « la tendance à imiter et à se synchroniser automatiquement avec les expressions faciales, les vocalisations, les postures, les mouvements et, par conséquent, la tendance à converger émotionnellement. » La contagion émerge lorsque l’interaction et la cohésion sont élevées dans le groupe (partage de valeurs, d’objectifs et de croyances), lorsqu’un leader exprime une émotion en particulier, lorsque l’émotion ressentie est congruente avec les règles sociales d’expression émotionnelle, ou lorsqu’un événement donné est interprété de manière ambivalente (Ashforth & Humphrey, 1995).

Barsade (1992) a démontré que la contagion émotionnelle positive est liée au niveau de comportement coopératif dans les équipes et à la perception d’une meilleure performance dans l’accomplissement de la tâche.

Une contagion positive favoriserait la qualité et l’efficience du travail et des comportements pro-sociaux, tandis qu’une ambiance désagréable serait corrélée à l’absentéisme et à la démotivation du groupe à atteindre ses buts et à fournir la quantité prévue de produits et de services (Bartel & Saavedra, 1998, 2000).

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L’efficacité dépend en partie de l’état émotionnel des travailleurs

La motivation et l’émotion ont la même racine latine : movere, mouvoir. Ces deux notions sont intimement liées car une émotion peut nous pousser à agir ou au contraire à nous inhiber.

L’énergie de l’émotion sera utilisée ou non dans l’action, en fonction de la motivation qui se met en place.

De nombreuses études montrent le lien existant entre efficacité et bien-être au travail. Ainsi, l’ambiance de travail, l’autonomie, la qualité des rapports humains sont souvent cités avant le salaire dans les critères de motivation (Cherret de La Boissière & Delabroy, Positivez vos émotions au travail, 2010).

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Les employeurs sous-évalueraient les besoins psychosociaux de leur personnel

Une enquête réalisée en 2002 par Towers Perrin aux Etats-Unis fait apparaître que, si les employeurs perçoivent plutôt bien l’état d’esprit de leur personnel, ils ne décèlent pas exactement certaines des causes premières de leur malaise.

Les cadres sous-évalueraient l’importance de trois besoins des travailleurs :

  1. le besoin d’appartenance et de compétence professionnelle (estime de soi) ;
  2. le souhait de perfectionnement de leurs aptitudes, de développement de leurs talents et de progression dans leur carrière ;
  3. le besoin de reconnaissance.

Autre résultat de cette enquête : une corrélation entre les émotions positives fortes ressenties par les salariés et les résultats financiers de l’entreprise. Mettre l’accent sur les émotions est sans doute le seul moyen qui reste aux entreprises pour améliorer la productivité, concluent les auteurs de cette recherche.

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Analyser un conflit selon une grille d’intelligibilité du social

Article de François BAZIER, Administrateur-délégué de l’Université de Paix, initialement paru dans le n°4 de Technopoles, Textuel S.A (2002).

Apprendre à résoudre ou à gérer positivement les conflits constitue un processus vaste qui ne se réduit pas à quelques trucs ou ficelles. C’est un apprentissage relativement complexe qui peut prendre du temps et qui débouche souvent, pour être valable, sur certaines remises en question. En effet, la compréhension intellectuelle des mécanismes du conflit doit pouvoir se poursuivre par une modification des attitudes et des comportements mis en œuvre. Cependant, il est possible et permis de progresser par étapes. Chaque découverte est une façon d’avancer un peu plus vers des solutions cohérentes et durables.

C’est en ce sens qu’il est préférable de parler de gestion des conflits plutôt que de résolution des conflits, qui pourrait supposer qu’une solution toute prête, unique et définitive existe au problème posé par le conflit. Apprendre à gérer les conflits se fait bien entendu moins en lisant tel ou tel article ou livre qu’au travers de l’expérimentation dans le concret de la vie quotidienne.

Il est cependant envisageable de se former à la gestion des conflits. Diverses méthodes de formation existent. Elles vont de l’analyse des sources du conflit à l’élaboration de solutions et l’intégration de comportements correcteurs.

Le modèle théorique de Jacques Ardoino (ici présenté et discuté par Gérard Pirotton) permet de distinguer différents niveaux d’interprétations possibles de situations insatisfaisantes conflictuelles.

Le conflit peut prendre racine au niveau personnel

Une majorité de conflits trouve leur origine dans l’état de la personne, dans ce qu’elle vit au présent, dans sa perception des choses, dans ses valeurs, dans ses besoins.

Ainsi, si je suis physiquement fatigué, je serai certainement moins apte à entendre une sollicitation venant de l’autre, à écouter une de ses demandes ou à supporter une remarque critique. De même, si je suis mal dans ma peau, si je me sens dévalorisé, si je suis mécontent, si j’ai peur de l’avenir, j’aurai moins de ressources pour affronter les tensions qui surgissent et les problèmes relationnels.

Agir sur les conflits qui se situent au niveau de la personne, implique de créer de meilleures conditions de vie physique et psychique. La réponse sera d’aller mieux, d’être en forme, de se sentir bien, bref de se donner les conditions pour bien réagir face au conflit.

Cela me demande d’abord de prendre soin de moi, partant de l’idée fondamentale qu’il est plus facile, rapide et pertinent d’agir sur moi, plutôt que d’attendre de l’entourage qu’il s’occupe de moi. Cela me demande également, si je suis en position de responsabilité, de procurer aux autres dont je suis responsable (enfants, élèves, employés, collaborateurs…) les meilleures conditions de développement.

La relation à l’autre peut être la source du conflit

Le deuxième niveau d’enracinement des conflits se situe dans la relation. L’origine du conflit est ici dans l’interpersonnel. Les personnes en présence ont des besoins contradictoires, des valeurs divergentes, une communication difficile. On dira parfois qu’elles ne s’entendent pas. C’est donc au niveau de la relation qu’il faudra chercher l’issue du conflit. C’est ce qui se passe entre moi et l’autre qui fait problème et c’est ce qui se passe entre moi et l’autre qui pourra être amélioré. L’outil principal de résolution de ce type de conflit reste la communication. Communiquer avec l’autre pour préciser mes besoins sera le mode d’action principal : « qu’est-ce que je veux, fondamentalement, pour moi ? » et « qu’est-ce que tu veux fondamentalement toi ? ».

Bien entendu, savoir où agir n’implique pas de savoir comment agir. La bonne manière de faire avec l’autre qui est, pour l’instant, mon adversaire n’est pas simple à connaître et à maîtriser.

Le conflit peut naître de la vie du groupe

Notre culture qui privilégie l’individu néglige souvent le groupe et les phénomènes qui s’y manifestent. Le groupe peut être défini comme un ensemble de personnes qui partagent des objectifs communs. Ces objectifs sont plus ou moins conscients, relativement bien définis, relativement bien compris. Chacun se perçoit plus ou moins fortement comme un des éléments du groupe. Qu’ils soient formels ou informels, les groupes sont traversés d’interactions diverses et sont soumis à des phénomènes remarquables comme la compétition, le conformisme, l’influence et le leadership… Le groupe, qu’il soit une équipe, un service, un atelier, une classe ou une famille, génère, de par le système particulier qu’il constitue, des conflits spécifiques qui gravitent souvent autour de la recherche d’un certain pouvoir. Ainsi, le conflit qui naît dans une équipe de travail doit être décodé finement : comment le pouvoir est-il partagé ? comment circule l’information et laquelle ? quelles sont les valeurs mises en avant ? comment les décisions sont-elles prises ? quels sont les rôles, fonctions et statuts de chacun ? quels sont les rapports avec les autres équipes ? … Même si les individus paraissent plus faciles à comprendre et à faire fonctionner, il faut se garder de trop vite réduire les conflits qui existent dans les groupes à une simple mauvaise communication entre les personnes.

Le type d’organisation peut générer des conflits

La manière dont un atelier, un service, une équipe de travail, une école ou même une famille sont organisés aura de l’importance sur la vie du groupe et des individus qui y cohabitent. Au-delà de la vie du groupe, les conditions matérielles de travail, la répartition des tâches, les mécanismes de leur coordination, l’adaptation à l’environnement auront beaucoup d’importance dans la compréhension des conflits qui surgissent. Et cela est encore plus vrai si la structure de l’organisation est de taille importante. Une entreprise de petite dimension est certainement plus facile à coordonner.

L’analyse du fonctionnement organisationnel est précieuse et permet de découvrir comment la division en sous-systèmes spécialisés, départements, secteurs peut générer des conflits. Quelle est la disposition spatiale des différentes unités de production, comment les tâches sont-elles divisées, comment la coordination s’opère-t-elle, sont des questions qui mériteront d’être posées.

Le conflit peut trouver racine dans la culture et les normes véhiculées

Chaque époque crée ses références et ses normes. Chaque structure, chaque entreprise, chaque organisation a développé autour de ses missions et fonctions des valeurs propres. Ces valeurs fondent l’identité du groupe et créent une microsociété qui aura ses rites et ses symboles, ses croyances et ses interdits. La culture ainsi créée pourra favoriser ou non l’apparition de conflits. Ainsi en est-il de l’objet social de l’entreprise privée ou publique et la manière de le présenter à l’intérieur comme à l’extérieur : nos missions sont-elles, par définition, porteuses de conflits ? met-on en avant la compétition ou la coopération ? les « autres » sont-ils des adversaires ou des partenaires ? dans quel contexte idéologique général vivons-nous ? Quelles sont les valeurs socialement admises ?

Les cinq niveaux d’analyse du conflit, ici rapidement présentés, constituent une trame utile pour repérer où porter l’action à mener. Plus nous sommes proches du premier niveau évoqué ci-dessus, plus nous avons prise sur les mécanismes du conflit.

Il nous reste à mettre en œuvre les moyens adéquats pour démonter ces mécanismes.

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